在一些公司，即使最有權力、最成功的合伙人之間，也能建立高水平的協(xié)作關系。這在外人看來近乎奇跡。實際上，在這些組織，CEO通常會扮演兩種角色，為高效協(xié)作破除障礙：作為導師，破除文化障礙；作為建筑師，破除制度障礙。
1.破除文化障礙。?
如果希望建立合作的組織文化，領導者應做出表率，主動參與同事的項目，并與參加自己項目的同事分享成果。只需采取簡單手段，優(yōu)秀領導者就可幫助合伙人相互建立信任，例如組織集體出游，讓合伙人增加接觸機會。
Caldwell?Partners是一家小型高管獵頭公司，在年度集體出游的4個月前，CEO要求每名合伙人提名一家潛在客戶，并與一位同事合作，爭取拿到委托。等到集體出游時，CEO留出時間給大家分組完善各自的項目計劃。在有些成功的專業(yè)服務公司，領導者指派內(nèi)部晉升的優(yōu)秀合伙人幫助外聘合伙人熟悉團隊和客戶，相當于把導師職能分派給更多人。
能力很強但自私的合伙人可能對組織產(chǎn)生負面影響，領導者應盡可能不聘請這類人，而尋找有跨職能合作經(jīng)驗的應聘者。為評估團隊合作能力，可以在面試時要求應聘者具體描述參與同事主持的項目及搭建跨部門項目團隊的經(jīng)歷。對于夸口能帶來重要客戶的應聘者，應保持警惕?？紤]一下，如果這個人和客戶的關系過于緊密，這是否意味他的同事并未參與項目？
在公開表揚取得出色業(yè)績的合伙人之前，領導者要仔細考慮這將給團隊帶來什么影響。如果某位合伙人自己一人拿下大單，領導者不但不應公開祝賀，而且應告訴他如何用更好的方式取得這樣的成果。
2.破除制度障礙。
如果想提高組織內(nèi)部合作程度，管理者應調(diào)整薪酬體系，鼓勵合作行為。但在研究過程中和實際指導公司高管的經(jīng)歷中，筆者反復聽到，業(yè)務介紹或合作立項次數(shù)等指標可能有水分，因此激勵機制不應以這些指標為依據(jù)。
更好的方法是，獎勵富有成果的高效合作，如客戶滿意度和保留率提升、現(xiàn)有項目收入和利潤增長，或在目標領域贏得新客戶。例如，律師事務所Duane?Morris的年度考核包含“實際貢獻分析”，根據(jù)每位律師實際貢獻的收入和發(fā)生的成本（包括薪水和雜項開支）評價其業(yè)績。
為保證組織在達到業(yè)績目標的同時構建合作文化，績效評估也應考慮合伙人的無形貢獻，如業(yè)務指導、咨詢和知識分享等。例如，管理咨詢公司A.T.?Kearney使用公司的專用評估體系，讓導師和被指導者進行互評。
領導者可建立一系列機制，促使合伙人了解彼此的專長，從而發(fā)現(xiàn)跨領域合作機會、成功進行立項、找到可信賴的合作者，并能評判同事的業(yè)務能力。例如，業(yè)務團隊每月可舉辦工作坊，邀請相關專家來介紹市場機會較多的業(yè)務領域。有些公司建立內(nèi)部溝通平臺，用于交流客戶情報、尋找某方面專家，以及答疑解惑。即便只是在內(nèi)部簡報上報道成功合作案例這樣低技術含量的方式，也能讓員工了解本公司同事如何進行跨職能項目合作。事實勝于雄辯，成功案例是培養(yǎng)互信的有力方式。還可在全公司范圍內(nèi)開展培訓和人才培養(yǎng)項目，明確將團隊合作能力設為晉升的必要條件，這將提升員工對彼此能力的信任。
為幫助合伙人拓寬項目范圍，一位領導者推動幾位高績效合伙人成立“交叉銷售特別小組”，為公司內(nèi)其他合伙人提供咨詢。小組成員可參加其他合伙人與客戶的午餐，幫助他們尋找機會；達成合作意向后，小組成員就不再介入。
除此之外，有些公司還設立外派制度，將高級別員工或新晉升合伙人派往海外分部6至12個月。回到本部后，這些人仍是總部與分部間的重要紐帶。在一家公司，外派員工返回本部后一年內(nèi)，一般將帶來至少3次、有時可多達10次或以上本部和分部間跨境業(yè)務推薦。被外派者有時會直接收到委托，但很多時候也發(fā)揮中介作用，為同事介紹業(yè)務。合伙人反映，如果沒有外派同事推薦，他們不會有機會接觸海外分部的合伙人。
大多數(shù)專業(yè)服務公司已調(diào)整戰(zhàn)略，力圖找到并解決客戶最復雜的難題，以此獲得增長。它們發(fā)現(xiàn)，只有依靠跨職能團隊合作，才能滿足客戶的復雜需求。創(chuàng)造價值能力最強的公司更專注于整合已有業(yè)務，而非擴展業(yè)務范圍。這些公司非常強調(diào)內(nèi)部合作，讓合伙人明白，他們對跨職能合作的投入是整體戰(zhàn)略的一部分，會得到公司支持。各業(yè)務團隊領導者參與制定整體戰(zhàn)略，會相應為各自團隊的合伙人明確設立合作目標。負責業(yè)務拓展的合伙人有責任尋找跨領域合作機會，并推動合作順利實施。
一旦跨職能合作明確成為公司戰(zhàn)略，用于提升合作水平的時間精力就不再被視為成本，而是為保持競爭力進行的必要投資。這些公司知道，如果能服務于客戶最復雜的需求，它們將贏得客戶的忠誠、得到含金量最高的委托，而把對手留在附加值低、競爭殘酷的市場。