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企業(yè)基業(yè)長青的基石——標準化

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企業(yè)基業(yè)長青的基石——標準化

當我們乘飛機時,我們感激飛行員會按照一個固定程序降落飛機。我們希望飛機每次降落都是一樣的一平穩(wěn),安全,并且不發(fā)生任何意外。飛機上沒有人希望飛行員試驗某種他剛想到的新技巧,而此時乘客正在觀看飛機上放映的電影。

我們出去吃飯時也是如此。我們最喜歡的特定的食物嘗起來是一樣的,不管我們是在北京的王府井,還是在上海的南京路。我們期望我們的炸醬面和揚州炒飯在所有城市都用同樣的技術條件烹飪和調味。如果出于某種特殊的原因而使食物口感不一樣了,我們對那家特許經營餐廳的信心就會減弱。

在醫(yī)療領域,我們有同樣的期待。醫(yī)生花了很多時間完善他們的治療方法和過程。同一種手術,外科醫(yī)生每周都做好幾個。盡管某個具體案例可能比其他手術需要更多技巧,但醫(yī)生遵循的核心步驟是一樣的。我們不希望我們的心血管手術醫(yī)生因為覺得很無聊,想要變化一下,突然用他的左手,而不是右手。

飛行員、餐館老板和醫(yī)生都尋求標準化,并且希望減少一次降落和另一次降落的差異,一頓飯和另一頓飯的差異,或者一個手術和另一個手術的差異。他們努力取得一致的結果。在我們將企業(yè)朝著實現(xiàn)基業(yè)長青的結果推進時,我們能從這個原則中學到很多東西。

財務部幾十年來一直關注對賬差異。財務人員像鷹一樣通過關注每一筆花銷差異來控制成本,保證服務質量。

在“把你和你的企業(yè)帶入下一個高度”為主題的研討會上,我們經常問觀眾席中的某一個財務主管:“如果你的一個下屬超出了他(她)當月的花銷預算,你要等多久才會要求他(她)提交一份行動計劃,把消費恢復正常?”他們總是回答:“大概5分鐘。”

如果我們不能容忍花銷方面的差異,那么為什么我們會容忍在領導風格和管理等其他方面的差異呢?當我們問領導們其他領域的差異時(比如說服務、人員、質量和成長),他們的行動計劃和誠信度經常是很籠統(tǒng)的。他們說要改正那些類型的差異要花幾周,甚至是幾個月——或者就永遠都改正不了。

事情之所以會這樣,是因為非財務領域,乍看上去似乎比銷售等其他類似項目更難衡量。但是企業(yè)為此付出努力是絕對值得的。

為財務之外的領域設定可測量的目標會帶來改善的結果。只要領導們跟蹤并預測結果走勢,差異是可以監(jiān)測的。例如,如果所有的領導都制定了要把員工流失率減少到10%的目標,那么企業(yè)就能從中發(fā)現(xiàn)哪些部分表現(xiàn)卓越,并以此作為標準來指導其他部門。它能使一個企業(yè)在消極走向呈現(xiàn)之初就作出反應,并立即制訂行動計劃。

事實是,如果領導們都能像財務經理那樣進行業(yè)務運營,多數(shù)企業(yè)的狀況會好些,因為財務經理們非常關注度量標準以及減少差異。有時這些財務經理是如此關注報表和度量標準,以至企業(yè)中的其他人都懷疑財務部更關注數(shù)字,而不是人。

我們相信財務經理們確實是關注人的。但是,他們明白運營中的一致性和標準化是第一位的。如果我們不能確保卓越的運營,那么我們就不能為員工創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境、給領導一個好的領導環(huán)境以及給顧客一個接受卓越服務的環(huán)境。

這樣做可能和數(shù)字有關,但其實它不只關乎數(shù)字,它更是關于人的!

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