當(dāng)我們乘飛機時，我們感激飛行員會按照一個固定程序降落飛機。我們希望飛機每次降落都是一樣的一平穩(wěn)，安全，并且不發(fā)生任何意外。飛機上沒有人希望飛行員試驗?zāi)撤N他剛想到的新技巧，而此時乘客正在觀看飛機上放映的電影。
我們出去吃飯時也是如此。我們最喜歡的特定的食物嘗起來是一樣的，不管我們是在北京的王府井，還是在上海的南京路。我們期望我們的炸醬面和揚州炒飯在所有城市都用同樣的技術(shù)條件烹飪和調(diào)味。如果出于某種特殊的原因而使食物口感不一樣了，我們對那家特許經(jīng)營餐廳的信心就會減弱。
在醫(yī)療領(lǐng)域，我們有同樣的期待。醫(yī)生花了很多時間完善他們的治療方法和過程。同一種手術(shù)，外科醫(yī)生每周都做好幾個。盡管某個具體案例可能比其他手術(shù)需要更多技巧，但醫(yī)生遵循的核心步驟是一樣的。我們不希望我們的心血管手術(shù)醫(yī)生因為覺得很無聊，想要變化一下，突然用他的左手，而不是右手。
飛行員、餐館老板和醫(yī)生都尋求標(biāo)準(zhǔn)化，并且希望減少一次降落和另一次降落的差異，一頓飯和另一頓飯的差異，或者一個手術(shù)和另一個手術(shù)的差異。他們努力取得一致的結(jié)果。在我們將企業(yè)朝著實現(xiàn)基業(yè)長青的結(jié)果推進時，我們能從這個原則中學(xué)到很多東西。
財務(wù)部幾十年來一直關(guān)注對賬差異。財務(wù)人員像鷹一樣通過關(guān)注每一筆花銷差異來控制成本，保證服務(wù)質(zhì)量。
在“把你和你的企業(yè)帶入下一個高度”為主題的研討會上，我們經(jīng)常問觀眾席中的某一個財務(wù)主管：“如果你的一個下屬超出了他（她）當(dāng)月的花銷預(yù)算，你要等多久才會要求他（她）提交一份行動計劃，把消費恢復(fù)正常？”他們總是回答：“大概5分鐘。”
如果我們不能容忍花銷方面的差異，那么為什么我們會容忍在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理等其他方面的差異呢？當(dāng)我們問領(lǐng)導(dǎo)們其他領(lǐng)域的差異時（比如說服務(wù)、人員、質(zhì)量和成長），他們的行動計劃和誠信度經(jīng)常是很籠統(tǒng)的。他們說要改正那些類型的差異要花幾周，甚至是幾個月——或者就永遠(yuǎn)都改正不了。
事情之所以會這樣，是因為非財務(wù)領(lǐng)域，乍看上去似乎比銷售等其他類似項目更難衡量。但是企業(yè)為此付出努力是絕對值得的。
為財務(wù)之外的領(lǐng)域設(shè)定可測量的目標(biāo)會帶來改善的結(jié)果。只要領(lǐng)導(dǎo)們跟蹤并預(yù)測結(jié)果走勢，差異是可以監(jiān)測的。例如，如果所有的領(lǐng)導(dǎo)都制定了要把員工流失率減少到10%的目標(biāo)，那么企業(yè)就能從中發(fā)現(xiàn)哪些部分表現(xiàn)卓越，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)其他部門。它能使一個企業(yè)在消極走向呈現(xiàn)之初就作出反應(yīng)，并立即制訂行動計劃。
事實是，如果領(lǐng)導(dǎo)們都能像財務(wù)經(jīng)理那樣進行業(yè)務(wù)運營，多數(shù)企業(yè)的狀況會好些，因為財務(wù)經(jīng)理們非常關(guān)注度量標(biāo)準(zhǔn)以及減少差異。有時這些財務(wù)經(jīng)理是如此關(guān)注報表和度量標(biāo)準(zhǔn)，以至企業(yè)中的其他人都懷疑財務(wù)部更關(guān)注數(shù)字，而不是人。
我們相信財務(wù)經(jīng)理們確實是關(guān)注人的。但是，他們明白運營中的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化是第一位的。如果我們不能確保卓越的運營，那么我們就不能為員工創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境、給領(lǐng)導(dǎo)一個好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境以及給顧客一個接受卓越服務(wù)的環(huán)境。
這樣做可能和數(shù)字有關(guān)，但其實它不只關(guān)乎數(shù)字，它更是關(guān)于人的！