阿爾波特?卜爾沃公司2014年的收入為100億美元，在世界范圍內(nèi)共有1.3萬員工，其生產(chǎn)的設(shè)備有Alberto-Vo5護(hù)發(fā)設(shè)備、St.Ives護(hù)膚設(shè)備以及美容設(shè)備。其品牌有Molly McButte、Mrs.Dash、Consort、Just for me、TRESemme和Static Guard。Alberto-Culver的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷120個國家。其子公司Sally Beauty公司在5個國家有2700個商店，是世界上最大的專業(yè)沙龍產(chǎn)品的分銷商。
1993年，公司創(chuàng)立者的女兒科洛爾?博尼克是阿爾波特?卜爾沃公司的副主席、北美分公司的主席，她發(fā)現(xiàn)了北美分公司的企業(yè)文化有四個問題：員工等待上級分配任務(wù)；工人熱衷于討好上級而不是顧客；一些政策不夠友好；有太多的官僚作風(fēng)和教條主義作風(fēng)。博尼克認(rèn)為公司要建立讓員工有歸屬感、做好工作的迫切感并樂于接受創(chuàng)新、敢于冒險的企業(yè)文化。
為了改變這種文化，阿爾波特?卜爾沃公司的管理層開展了一系列行動：
1.1993年，設(shè)立了一個稱為成長發(fā)展官（Growth Development Leader，GDL）的新職位以幫助企業(yè)完成在員工中強(qiáng)化企業(yè)文化的任務(wù)（在阿爾波特?卜爾沃北美分公司有70個這樣的成長發(fā)展官）。GDL來自不同的管理層，他們是通過精心挑選的，具有同理心，溝通能力好，工作態(tài)度好，有自我調(diào)節(jié)和自我娛樂能力。除了做GDL的工作外，成長發(fā)展官還需要完成他們的常規(guī)工作，他們都為自己能被選上而感到光榮。每個成長發(fā)展官大約可以從事業(yè)和家庭兩個方面監(jiān)督12個人。成長發(fā)展宮每星期與高級主管會晤一次，提出員工的問題和爭議，然后與其團(tuán)隊分享與主管討論的問題和解決方法。成長發(fā)展官們每次都會帶一個團(tuán)隊成員作為嘉賓一起參加會議。每年都有一個關(guān)于發(fā)現(xiàn)“挑戰(zhàn)和問題”的會議，出席者被分為四個小組，要求在15分鐘內(nèi)討論公司的四個最大的挑戰(zhàn)（宏觀問題）和四個日常工作中最大的問題，整個團(tuán)隊討論選出企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的四個問題，然后公布這四個問題并針對這些問題安排任務(wù)。
2.文化變革在企業(yè)界引起了廣泛討論，從1995年開始，公司每年舉行一次2小時的公司現(xiàn)狀演講，向員工們說明公司現(xiàn)在的競爭地位和發(fā)展方向。
3.管理層發(fā)明了考査企業(yè)文化變化的幾種方法，其中之一是一年一度的評估企業(yè)文化進(jìn)步的全員調(diào)查，并且可以獲得360度的反饋。在2000份調(diào)查表中我們發(fā)現(xiàn)了180個問題，其中有33個是與其各自的成長發(fā)展官的績效相關(guān)的。公司在停車場舉行了一個篝火晚會慶祝公司文件工作的成本降低了30免。
4.1998年公司正式制定了10條企業(yè)文化理念：誠實、主人翁意識、信任、顧客導(dǎo)向、責(zé)任感、娛樂、創(chuàng)新、冒險、快速行動、團(tuán)隊合作。這些理念在公司內(nèi)部廣為傳播。
5.設(shè)立廣泛的獎勵制度。大部分的獎勵是有計劃安排的，但一些也是沒有計劃的（比如，為了慶祝業(yè)績的提高而臨時舉行的感謝會）。給對公司的成長和利益做出重大貢獻(xiàn)的個人或團(tuán)隊授予業(yè)務(wù)開拓獎（1997年設(shè)立）；在年度員工調(diào)查中得分最高的成長發(fā)展官將得到公司股票作為獎勵；在工作周年紀(jì)念日和個人重大事件紀(jì)念日公司都會頒發(fā)獎，受到公司嘉獎的員工有時也會給其成長發(fā)展官贈送禮物?？坡鍫?博尼克認(rèn)為：“如果你希望什么發(fā)展，那么就表揚(yáng)和獎勵什么。我們做出很大的努力甚至是超過極限的努力來慶祝我們的成功，而且表揚(yáng)那些我們期望再次發(fā)生的員工行為。”
阿爾波特?卜爾沃北美分公司的文化變革被視為其績效提高的一個主要原因。從1993年變革開始到2001年，分公司的銷售額從只有不到3.5億美元提高到了6億美元以上，稅前利潤從2000萬美金提高到了5000萬。