在今天，中國(guó)共有91家企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)，而華為是其中唯一海外收益超過國(guó)內(nèi)收益的企業(yè)。2005年，華為的海外市場(chǎng)收益首次超越中國(guó)市場(chǎng)收益，而到了2012年，華為的營(yíng)收及凈利超越了當(dāng)時(shí)的通訊科技及網(wǎng)絡(luò)世界龍頭愛利信（Ericsson，原譯“易利信”），這波趨勢(shì)延續(xù)到2014會(huì)計(jì)年度，華為營(yíng)收創(chuàng)下465億美元新高，凈利也來到44.9億美元。
是什么原因讓華為如此成功？一句英文諺語就說：“成功有許多父親”（Success has many fathers. 意指成功需要多種因素配合）。但就像許多成功的公司，我們希望能看出究竟是哪些價(jià)值觀奠定了華為的文化，為這個(gè)問題提供部分的解答。我們?cè)L問了華為的員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非的文章、書信及筆記，并且最后訪問了任正非本人，終于讓我們了解了華為的價(jià)值導(dǎo)向文化。
“客戶為先”的態(tài)度
堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)讓員工有使命感，而任正非正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。他最關(guān)心的重點(diǎn)就是客戶。許多公司都號(hào)稱以客戶為重心，但有多少真的做到呢？華為正是在這一點(diǎn)，從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在我們的訪談中，任正非不斷重復(fù)提到，在華為發(fā)展早期，公司每個(gè)員工都必須眼看客戶、背對(duì)主管。舉例來說，幾年前摩根士丹利（Morgan Stanley）的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬?羅奇（Stephen Roach）曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)，造訪華為在深圳的總部。一般來說，這種造訪的成員就是有興趣大量買進(jìn)華為的風(fēng)險(xiǎn)投資者。任正非請(qǐng)華為的產(chǎn)品研發(fā)副總費(fèi)敏接待這批代表。后來，羅奇語帶失望地表示，任正非的行為等于是“拒絕了價(jià)值3兆美元的代表團(tuán)”。但任正非提出的解釋也是單刀直入：他告訴我們，他愿意和任何客戶親自見面，不論對(duì)方是怎樣的小人物；但羅奇就不是個(gè)客戶。
另一個(gè)這樣“客戶為先”的例子，也是發(fā)生在公司早期，而且已經(jīng)成了公司內(nèi)的傳奇事件。在中國(guó)鄉(xiāng)村落后地區(qū)，常常會(huì)有老鼠啃壞通訊電纜、阻礙顧客通訊的情事。當(dāng)時(shí)提供通訊服務(wù)的各大跨國(guó)通訊公司都不覺得這是自己的問題，而認(rèn)為該是客戶要自己解決這件事。但相對(duì)地，華為認(rèn)為這種老鼠的問題應(yīng)該由公司來負(fù)責(zé)解決，而在過程中，他們就有了豐富的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)出更堅(jiān)固耐用的設(shè)備及材料（例如防啃電纜）。后來中東地區(qū)也遇到類似問題，其他跨國(guó)公司束手無策，而華為就因此順利搶下幾筆重大訂單。
在那之后，華為接下的項(xiàng)目還面對(duì)過各種嚴(yán)酷的天氣考驗(yàn)，例如要在圣母峰海拔6,500公尺的地方蓋出全世界最高的無線通訊基地，以及要在北極圈里打造第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)。同樣地，這些項(xiàng)目也讓華為得到了重要的知識(shí)。舉例來說，華為想擴(kuò)大在歐洲的3G市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)歐洲業(yè)者希望基地臺(tái)要更小巧、容易安裝、符合環(huán)保、節(jié)能省電，而且還得涵蓋范圍大才行。根據(jù)這些顧客需求，華為發(fā)明出了分散式基地臺(tái)的概念，讓大小私人網(wǎng)絡(luò)都能有無線存取。這項(xiàng)創(chuàng)新讓業(yè)者布署基地臺(tái)的成本降低，在歐洲業(yè)者之間大受歡迎。
員工的投入
華為強(qiáng)調(diào)，唯一要得到機(jī)會(huì)的方式就是努力工作。例如，在公司發(fā)展早期，每位新員工都會(huì)拿到一張床墊、一張?zhí)鹤?。許多人都會(huì)加班加到深夜、直接睡在辦公室，或許隔天中午再補(bǔ)個(gè)小眠。一位華為員工就說：“早期對(duì)我們來說，那張床墊就像是工作努力的象征，而現(xiàn)在就轉(zhuǎn)化成為事事都要做到全心全意的精神?！?/p>
如果員工能夠全心投入工作，公司就能更有競(jìng)爭(zhēng)力，這件事并不難理解。然而，要真能讓員工提升投入程度，而且還愿意接受（華為就是如此），這就比較難了。華為的作法，一方面是靠獎(jiǎng)勵(lì)制度。華為并未上市，實(shí)際上所有權(quán)是在員工手中。任正非的股份大約只有1.4%，其他所有股份是由82,471位員工持有（根據(jù)華為2014年度報(bào)告）。這種員工持股制度，在華為稱為“銀手銬”，與較常見、稱為“金手銬”的股票選擇權(quán)制度不同。任正非之所以想推出這套制度，是因?yàn)橄Ｍ寙T工同時(shí)承擔(dān)責(zé)任與利益。以他的說法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，這也只有表現(xiàn)夠杰出的員工才有資格參加。
在華為，大家相信如果股票公開上市，只會(huì)造成有一小部分的人變得非常富有、但大多數(shù)人反而失去動(dòng)力。任正非強(qiáng)調(diào)，不上市而堅(jiān)持目前的員工持股制度，正是讓公司維持強(qiáng)大集體奮斗心態(tài)的原因之一。
長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考
員工持股制度不只讓華為能夠吸引并留住真正投入的員工，也讓公司能做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。任正非也認(rèn)為是因?yàn)檫@套制度，讓他們能夠不偏離長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和愿景。例如，華為是以10年為公司發(fā)展規(guī)劃的時(shí)程，而像是愛利信或摩托羅拉（Motorola）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則是以會(huì)計(jì)季度或年度為規(guī)劃。正因?yàn)槭撬饺似髽I(yè)，讓華為能夠安排規(guī)劃10年計(jì)劃，而對(duì)手只能忙于應(yīng)付短期資本市場(chǎng)各種起伏的影響。
舉例來說，華為也引進(jìn)輪值CEO制度，由三位副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO半年。同時(shí)，任正非則是擔(dān)任輪值CEO的導(dǎo)師及教練角色。這種創(chuàng)新的管理制度，是觸發(fā)自一本講到新領(lǐng)導(dǎo)方式的管理書籍：《大競(jìng)爭(zhēng)力》（Flight of the Buffalo，作者為貝賴斯科（James Belasco）與史塔（Ralph Stayer））。雖然這讓公司比較無須擔(dān)心唯一領(lǐng)導(dǎo)人忽然倒下或是行事錯(cuò)誤的問題，但如果是公開上市的公司，要想這么做可絕非易事。
不疾不徐的決策
任正非著名的一點(diǎn)，是逼自己多花點(diǎn)時(shí)間再想想，而不要冒下決定。而他的公司也反映出這種特質(zhì)。同樣地，他認(rèn)為部分原因也是在于員工持股制度：決策力量都在公司內(nèi)，不會(huì)有外人得到華為的相對(duì)控制權(quán)。如我們所見，華為要考慮下一步怎么走的時(shí)候，自由度大得多，也比較沒有外界市場(chǎng)的壓力。另外，輪值CEO制度能夠讓整個(gè)決策過程不疾不徐、較為民主，同時(shí)有利于讓任正非慢慢選出最后的繼任者。
華為也強(qiáng)調(diào)他們所謂“思想的力量”。該公司認(rèn)為最有價(jià)值的就是思想的力量，例如他們會(huì)努力確保定期有思想智識(shí)上的交流，鼓勵(lì)主管閱讀自己領(lǐng)域以外的書籍，而且每間辦公室都要有書。此外，高層主管和任正非也都經(jīng)常和員工溝通各種想法概念。但有一件重要的事，可以看出這家曾經(jīng)是中國(guó)企業(yè)的公司已邁向國(guó)際企業(yè)：全公司上下都?xì)g迎各種能夠有益于公司未來愿景的回饋意見。
很多人都知道，任正非曾有軍事背景、曾加入人民解放軍，而他認(rèn)為這正是他奮斗求生精神的動(dòng)力，而這種特質(zhì)也反映他在華為早期最愛的兩句話：“人生得意須盡歡”，以及“鞠躬盡瘁，死而后已”。而到目前，華為可說是戰(zhàn)功彪炳。