很多企業(yè)在面對顛覆式創(chuàng)新時會不知所措，因為她們堅持傳統(tǒng)，難以跨出第一步。有些企業(yè)是因為技術(shù)及資金所限，但大部分企業(yè)是受限于一些傳統(tǒng)的思想及歷史成本問題。
一個典型的例子是小型煉鋼廠（steel minimill），其電弧爐以廢鋼為原料。盡管最初生產(chǎn)的鋼材品質(zhì)不佳，因為廢鋼含有污染物而難以控制合金含量，但科技進步逐步消除這個困難，并讓這個低成本產(chǎn)品越來越能取代精煉鋼。但是，美國傳統(tǒng)一貫煉鋼廠的困境在小型煉鋼廠的低階破壞之前便出現(xiàn)了。德國、日本和其他國家企業(yè)都開始采用原生礦和材料（如堿性吹氧煉鋼法和連續(xù)澆鑄）煉鋼新技術(shù)，美國傳統(tǒng)廠卻落后了。這些不算是根本上的技術(shù)改變，但是轉(zhuǎn)型過程確實需要大量的資本支出。
這個例子貼切說明了：過去的投資（多虧了企業(yè)廣泛使用金融工具）若尚未虧損，可能成為新投資的絆腳石。而一旦投資完全攤提折舊，它們也習于借著邊際成本撐下去。有位財務(wù)總經(jīng)理曾告訴我，新的資本報酬率是長期的，而成功的變異也很高，而「維護資本投資」報酬率只要保持現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備運作，是短期的，而且成功變異率低。與此類似的還有吉姆?馬區(qū)（Jim March）的經(jīng)典分析「探索 vs.開發(fā)」，同樣探討了短期成果排擠長期成果。
有時候外在情勢促使舊技術(shù)與現(xiàn)有程序更容易汰換。第二次世界大戰(zhàn)后，德國與日本的鋼鐵業(yè)成為廢墟。因此，它們重建鋼鐵業(yè)時，能夠輕松轉(zhuǎn)向容易讓他們選擇堿性吹氧煉鋼，這項技術(shù)是1948年起源于歐洲，能降低資金成本和處理時間，提高勞動生產(chǎn)力。同樣的，在臺灣、韓國和中國等國家的企業(yè)盡管較晚進入各種產(chǎn)業(yè)，卻能在許多行業(yè)取得領(lǐng)先，原因很簡單：它們采購買資本設(shè)備的時間較晚，所以能在技術(shù)上大幅超越現(xiàn)有企業(yè)。出于同樣的原因，初創(chuàng)企業(yè)能迅速采用云端運算和新的服務(wù)導向架構(gòu)，因為他們欠缺舊有的應(yīng)用程序。
那么，當具有顛覆性的新技術(shù)以及新科技出現(xiàn)時，背負著傳統(tǒng)設(shè)備的傳統(tǒng)型企業(yè)該怎么做呢？
首先要做的是區(qū)分「功能」和「經(jīng)濟」的汰舊有何不同。一項資產(chǎn)若無法滿足競爭能力時，就會出現(xiàn)功能性報廢；另外，依照當?shù)囟惙ㄒ?guī)范的折舊時程，如果顯示這個資產(chǎn)已到達會計年限的終點，代表了經(jīng)濟報廢。我們面臨的挑戰(zhàn)是避免讓設(shè)備的剩余帳面價值干擾到最具競爭力的能力。幾家美國民航公司和汽車制造商就未能解決這一挑戰(zhàn)，最終不得不訴諸極端措施——破產(chǎn)，以便處理他們的報廢資產(chǎn)。顯然，這不是個可作為范例的辦法。
相較之下，外國民航公司如阿聯(lián)航空與新加坡航空，就不必長時間留著自己的機隊。它們機隊平均年齡較輕，也等于是更具競爭力的產(chǎn)品。
其他替代方案包括出租或積極銷售舊設(shè)備。還有一個將舊設(shè)備移至要求較低的應(yīng)用程序或是新興市場的廠房。我拜訪的一家塑料制品生產(chǎn)商，就如此處理它的傳統(tǒng)液壓驅(qū)動注塑成型設(shè)備，轉(zhuǎn)向新一代電動驅(qū)動技術(shù)，能更精確的控制并提高生產(chǎn)品質(zhì)。我還知道某家重要半導體公司將舊設(shè)備送到較不競爭的次級工廠。
但有時你不得不咬緊牙關(guān)。我在光碟制造業(yè)工作時，接手管理了一個業(yè)務(wù)單位，負責建立一個新工廠。我們有全新的設(shè)備，其中很大一部分還沒開箱。然而我并不知道當時歐洲供應(yīng)商已經(jīng)推出了流水線生產(chǎn)系統(tǒng)，資金成本低得多。這在當時產(chǎn)品泛濫的市場又降低了進入障礙。我面臨著進行大規(guī)模重整與打銷的挑戰(zhàn)，這樣才能讓業(yè)務(wù)單位重回競爭位置。這是艱難的選擇？但我們的存活就靠此舉。
顯然，對傳統(tǒng)型企業(yè)來說，追蹤業(yè)內(nèi)科技創(chuàng)新并了解源頭是至關(guān)重要的。這些科技革新有多少來自你工具供應(yīng)商？有多少是來自這些工具處理的輔助材料，或是你能如何應(yīng)用？更重要的是，經(jīng)理人需要監(jiān)控工具創(chuàng)新的路線圖。資本設(shè)備制造商一定有這樣一個路線圖，而使用產(chǎn)品的企業(yè)經(jīng)理人要讓公司知道新功能何時會出現(xiàn)。
經(jīng)理人也需要以不同方式思考生產(chǎn)系統(tǒng)。該如何設(shè)計才能讓升級更順利？這意味在工廠植入一點靈活度，學習適應(yīng)不同生產(chǎn)量。
想完全掌握先進工具帶來的好處，需要投資在互補性資產(chǎn)如工具制造（比如模具和嵌件注塑）。某些領(lǐng)域如3D打印，材料處理的創(chuàng)新跟工具本身同樣重要。通用航空集團（GE Aviation）直接并通過收購莫里斯科技（MorrisT echnologies），成為3D打印金屬的雷射燒結(jié)法的早期探索者。它廣泛試驗燒結(jié)超合金，現(xiàn)在更進入生產(chǎn)燃油噴射器，供給其空中巴士A320neo和波音737MAX的LEAP發(fā)動機。
最后，傳統(tǒng)型企業(yè)應(yīng)該鼓勵試驗新工具和新方法。這種「探索」對于及早形塑新的能力至關(guān)重要。商業(yè)歷史學家大衛(wèi)?亨謝爾（David Hounshell）在其管理書籍《從美國系統(tǒng)到大量生產(chǎn)，1800年至1932年》（From the American System to Mass Production,1800-1932）談到，亨利?福特如何鼓勵他的生產(chǎn)工程師廣泛嘗試，甚至鼓勵他們報廢那些無法符合他們想像的流程和機械工具。福特領(lǐng)先群倫的流水裝配線就是直接成果。經(jīng)理人應(yīng)該要在探索與開發(fā)間取得平衡。
保持公司資產(chǎn)基礎(chǔ)的即時性與靈活度，是確?！高^去傳承」不會在當前高度競爭環(huán)境中成為負債的重要途徑。