對于CEO來說，建立所有員工都能明白的運營目標標準是很重要的，并且我們需要把這些目標在整個企業(yè)中傳播開來。通常情況下，在領(lǐng)導(dǎo)層就企業(yè)戰(zhàn)略取得一致意見之后，我們需要找出一種方法，幫助每個員工明白自己在整個宏圖中的角色，讓他們知道他們?nèi)绾螢榱藨?zhàn)略目標和整個企業(yè)的利益而合作。就像兒童玩的智力游戲，為了看到最終圖片，孩子必須用線把一系列的點連接起來，我們也必須幫助我們的員工在個人和每個目標之間“連點成線”。
在我工作過的企業(yè)里，許多人把首席財務(wù)官看做仿佛是個貪婪的、把錢攥得很緊的吝嗇鬼。普遍的觀點似乎是：這個人所做的一切就是坐在辦公室里，搓著雙手，像念經(jīng)一樣喃喃自語：“錢，錢，錢?！笨傊?，在一次員工會議上我問他，為什么在收錢方面如此有進取性。他回答說，他能收到的越多，他就有越多的錢重新投入到員工和員工所需的設(shè)備上去。他說完后，你能看出來，與會的所有人都改變了對他的看法。他幫助那間會議室里的所有人連點成線。
以結(jié)果為導(dǎo)向的公司幫助所有等級、所有部門的員工連點成線。在工廠運營中，工作人員必須明白，他們進行的預(yù)防性維修會減少誤工時間。減少誤工時間就會改進同事的工作效率，并且會最終改進顧客服務(wù)。提高效率和顧客服務(wù)會在賬簿上改進財務(wù)盈虧結(jié)算行。因此，工廠運營的工作就是有價值的、有目標的。
你如何把這個信息轉(zhuǎn)達給員工？這要看情況。有時，連點成線的方式是特定的，與個人有關(guān)。如果一個員工不明白該如何連點成線，你就以領(lǐng)導(dǎo)和該員工進行一對一的面談方式出現(xiàn)。你也可以在年度節(jié)日晚會上，以演講的方式來提及此事，或者通過部門會議的問答部分（你可以事前“安排”一個同事，提出一個事先準備好的問題，該問題可以引入話題）或者在公司簡報上用一篇文章來討論此事。整體的想法就是要抓住“適合說教的瞬間”，用自然、恰當?shù)姆绞竭B點成線。
有時，連點成線甚至還能節(jié)省工作時間。我很希望自己能寫一本管理類書籍，告訴身為管理者的你永遠不必裁員了，但是由于技術(shù)和市場的變化，堅持這樣一個許諾不太可能。每個公司在這樣或那樣的時刻，可能將面臨某種程度的財政閑難。你仍舊不必馬上進行裁員，而是可以尋找有創(chuàng)造力的方式來省錢。向員工解釋，這些看似不相關(guān)（或者至少相關(guān)甚少）的行動如何能使公司運作更健康，并且最終節(jié)省工作時間。這就以很有力的方式解釋清楚了員工和部門之間的聯(lián)系。
例如，如果公司或部門沒發(fā)生過造成慘重損失的錯誤，那很明顯它的資產(chǎn)會大于負債。在醫(yī)療領(lǐng)域，每出現(xiàn)一次病人摔跤事故，單賠錢的費用就要高達11000美元。是的，一個資金窘迫的醫(yī)院可以裁員，但是，如果一年能夠防治4次醫(yī)療事故，那又會怎么樣呢？那就意味著能省下44000美元，很可能夠支付一個員工一年的工資。你在向員工解釋這個原則的時候，就能很清晰地表明，在以下兩個人之間：負責清掃地板清潔工和培訓(xùn)專家，誰有可能是第一個被裁掉的人。它幫助員工真正地理解你們企業(yè)的五大支柱，理解為什么這五大支柱很重要，以及它們?nèi)绾魏蛦T工自己的工作聯(lián)系到一起，如何和企業(yè)的整體成功聯(lián)系到一起?？纯聪旅孢@個例子：
鮑勃?墨菲過去是一家醫(yī)院的CEO，目前是一家公司的全國發(fā)言人。他曾和我說過一種活動，這個活動可以在新員工情況介紹會上進行，這可以使新員工立即和企業(yè)目標統(tǒng)一起來，在發(fā)給每個員工的手冊里附加一頁，上面畫有五個兩兩相扣的圓圏。在紙的頂端有個問題：“你專注于哪里？”把員工五六人分成一組，給他們這樣的指令：“如果你剛被提升為CEO，你會專注于哪里？”
每個員工在五個圓圈里分別寫下如果自己是CEO，他會關(guān)注的地方。要求各小組在幾分鐘討論后提供想法。這樣的活動不管你做幾次，新人總是會指出五大支柱：服務(wù)、質(zhì)量、人員、財務(wù)和成長。
這是個很好的突破口，向員工解釋在各個支柱下，哪些會被考查。例如，如果一個小組報告說他們將專注于員工滿意度，你可以把這和人員支柱聯(lián)系起來，并討論關(guān)鍵目標，比如把員工流失率降低于某個百分點。然后解釋為什么降低員工流失率對質(zhì)量、員工間的合作、其他員工的滿意度，以及降低替代成本很重要。你應(yīng)該能夠連點成線，并解釋許多企業(yè)目標。
最終，作為領(lǐng)導(dǎo)，我們需要盡可能經(jīng)常做的是幫助員工明白，他們的行為是如何對企業(yè)和顧客產(chǎn)生影響的。人們?yōu)樾剿ぷ?，是的，但是他們還想為他們所處的小小世界的角落作出有意義的貢獻。這使得他們自我感覺良好；使他們的努力看起來更加值得。
還記得我們在“讓員工感受到工作的價值”一文中講述的砌磚工人的故事嗎？讓我們用一個關(guān)于磚的類似故事來結(jié)束本文，幾年前在威斯康星大學(xué)，研究者研究了工資對工作質(zhì)量的影響。該項研究分析了一組工人，他們的工作是把磚從一個地方移到另一個地方，當所有的磚都搬完了，工人再把它們重新移回原地。研究人員付給工人雙倍酬勞。盡管這項工作體力上消耗不是很大，而且工人們比以前賺得更多，幾周后，工人們不干了。為什么？因為他們沒看到任何進展，并且他們腦海里沒有一幅竣工后這座建筑的畫面。這項工作沒能給工人滿足感，沒有讓他們覺得自己從事的工作是有價值的。
這一切都是關(guān)于把你一直從事的工作做得更好的一種投入。我們談的是幫助人們理解自己工作中的因果關(guān)系。連點成線，歸根結(jié)底就是強化公司到底是什么樣的現(xiàn)實。它在提醒員工，他們每天的工作確實有目的、確實有價值、確實有影響力。當他們真正在心靈層面理解了這一道路，他們就為真正開始創(chuàng)造基業(yè)長青的結(jié)果作好準備了。