大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人正掙扎著平衡兩種需求，一是核心業(yè)務(wù)更有效率的需求，二是更流暢的變換新流程與商業(yè)模式的需求；而新創(chuàng)企業(yè)的破壞式威脅讓這個平衡更為急迫了。我們都知道，而且很清楚這樣的現(xiàn)實。
然而較不為人所知的是，效率問題同樣困擾新創(chuàng)企業(yè)，因為這些公司聚焦在提升市場地位時，其流程也開始失去靈活度。有趣的是，一些新創(chuàng)企業(yè)想出了獨特創(chuàng)新的辦法來解決這個問題。以Zappos?的新「無領(lǐng)導(dǎo)管理」（holacracy）組織設(shè)計為例，這是公司如何避免效率問題阻礙新凈值成長的嶄新例子。
Zappos在鞋業(yè)市場成為異軍突起的品牌，是因為其聰明解決了網(wǎng)絡(luò)服飾零售業(yè)的問題——顧客在購買前無法試穿實品。為了解決這層不便，Zappos刪減運輸成本，并投資成立客服系統(tǒng)，重點是與顧客建立良好關(guān)系，而非只專注在盡量快速有效的處理最大宗來電。由于客戶有充分時間訴說需求、獲得建議，并選購多雙鞋來試穿，再寄回不滿意的款式，完全免費；Zappos本質(zhì)上是把整家店送到顧客家中。從財務(wù)角度來看，這個運作代表了優(yōu)質(zhì)客服與免費送貨即便增加成本，但更重要的是銷量增加了，而且維持實體店面的成本也減少了。
而且這辦法有效。這個新方法非常成功，于是Zappos將之?dāng)U大，把經(jīng)營工作內(nèi)包，借此提高效率，并將產(chǎn)品線擴(kuò)大到皮包、眼鏡、服裝等，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲利。今天Zappos在謝家華的獨到管理下，銷售額超過20億美元。
你可能會認(rèn)為成立一家創(chuàng)新的公司，將它賣給亞馬遜，銷售額超過20億美元，對創(chuàng)業(yè)家就夠了，但謝家華可不這么認(rèn)為。美國一地的服飾市場規(guī)模就有2250億美元。從這個角度來看，Zappos的市場占比不過是整個產(chǎn)業(yè)的一小塊，還有很大的空間可以擴(kuò)大。
但該怎么做呢？「免運費的成本與顧客關(guān)系營銷」的模式只能將Zappos帶到這里，因為事實上這只能吸引某部分人——Zappos超過75%的銷售額是來自客人重復(fù)上門。謝家華發(fā)現(xiàn)，要觸及廣大成衣市場中其他區(qū)隔的客戶，就得更進(jìn)一步創(chuàng)新。有鑒于此，Zappos基本上的位置跟目前現(xiàn)有企業(yè)一樣——他們必須選擇要強化現(xiàn)有商業(yè)模式，還是放棄目前的部分效率并開發(fā)更多商機(jī)。
經(jīng)由轉(zhuǎn)向「無領(lǐng)導(dǎo)管理」，謝家華顯然是押寶于后者。在Zappos的「無領(lǐng)導(dǎo)管理」意指，當(dāng)某個商業(yè)問題一再出現(xiàn)時，每次都會有個不同團(tuán)隊聚集起來解決這個問題。這邏輯是，一再發(fā)生同樣的問題。表示市場有個需求未被照顧到，因此不該視為無效而被淘汰，而是要當(dāng)成機(jī)會，并從中探索創(chuàng)新的回應(yīng)。
要了解這如何運作，讓我們假設(shè)，純粹的假設(shè)，一名客戶利用Zappos日益豐富的產(chǎn)品線，但需要找到搭配洋裝的鞋子與女用包，而且她需要的是類似精品店里采購顧問會給的建議。Zappos該如何滿足她的需求并創(chuàng)造更高利潤的銷售額？這個問題第一次出現(xiàn)在Zappos時，有個團(tuán)隊或許建議這位顧客穿上洋裝，用Skype回電，讓客服系統(tǒng)的人可以提供適當(dāng)建議。下一次這個問題再出現(xiàn)時，另一個團(tuán)隊決定聘請一位時尚專家來提供建議。當(dāng)這個問題發(fā)生第三次，另一個團(tuán)隊則設(shè)計應(yīng)用程式讓使客戶自拍，傳給專家參考。結(jié)果這問題第四次出現(xiàn)，第四組團(tuán)隊是創(chuàng)建一個平臺，整合上述所有功能。
盡管，嚴(yán)格執(zhí)行單一而簡單的解決方案，顯然比這種「無領(lǐng)導(dǎo)管理」多了點效率，因為這種做法可能會產(chǎn)生幾十個解決方案，卻只針對同樣的問題，其中有的辦法更有創(chuàng)意、更大膽，或完全出乎意料。這些選項產(chǎn)出之后，高層管理者可以單獨分析每個方案，或是結(jié)合營銷和財務(wù)角度綜觀所有方案，找到正確的方向轉(zhuǎn)進(jìn)高端市場，并且希望可以持續(xù)破壞市場規(guī)則。在我們假設(shè)的例子中，管理階層看到所有解決方案，并指示以第四個團(tuán)隊提出的建議，打造一個「專屬Zappos顧客的進(jìn)階時尚服務(wù)」。這樣一來就變得更精確（就引導(dǎo)Zappos決定如何選擇服裝來吸引新的高利潤客戶方面，這也可以做得愈來愈好），因為顧客會提供更多資訊，讓公司了解什么可行，什么又行不通，以及為什么顧客需這些服裝，因此有利于Zappos進(jìn)軍高端市場。
如果這個辦法如我們料想的成功，這版本的「無領(lǐng)導(dǎo)管理」有潛力把公司變成一個偉大的試驗，發(fā)掘新的商業(yè)實務(wù)，不只創(chuàng)造新的凈值增長，也讓Zappos比原來更成功，更具備破壞式創(chuàng)新的能力。
對老牌企業(yè)來說，改造自己來因應(yīng)破壞式競爭對手，仍然是個充滿爭議的挑戰(zhàn)。顧問公司Innosight最近一項調(diào)查顯示，只有36%的大公司受訪者認(rèn)為，他們有辦法在5到10年內(nèi)將組織轉(zhuǎn)型，避開破壞式競爭的影響。
現(xiàn)有企業(yè)目前獲利所依賴的效率，也正牽制了他們的破壞性對手，想到這點讓人更困擾了?；蛟S他們可以比目前狀態(tài)帶來更大的威脅。如果Zappos沒有把效率當(dāng)成第一要務(wù)，也沒有推動「無領(lǐng)導(dǎo)管理」來探索如何更快越過梅西百貨、安泰勒女裝、男裝倉庫等其他老牌服飾對手并進(jìn)入高端市場？如果其他破壞式對手在自己的業(yè)界復(fù)制Zappos的新管理實務(wù)，許多打算再等幾年才面對破壞式改變的老牌企業(yè)，可能要措手不及了。