在企業(yè)變革及轉(zhuǎn)型的過程中，我們經(jīng)常需要在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和過程改進(jìn)方面做出投資，而恰當(dāng)?shù)暮饬磕軒椭覀冇?jì)算這類投資的回報(bào)。而對(duì)于投資回報(bào)的良好理解將能幫助我們從董事會(huì)、高層領(lǐng)導(dǎo)和員工那里獲得更大的買入權(quán)。
換句話說，如果領(lǐng)導(dǎo)們希望作出改變，他們就需要展示這些改變所能帶來的投資回報(bào)。例如，某個(gè)部門人手不夠，但董事會(huì)可能會(huì)在查看該部門的工資條目時(shí)認(rèn)為—切正常。（我可以肯定，你知道，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于提出任何要求的第一反應(yīng)都是：“不，沒有預(yù)算了。”）
該部門經(jīng)理很可能知道，該部門正處于一個(gè)人事旋渦中。員工厭煩了超時(shí)工作。職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的時(shí)間也少了。事實(shí)上，員工已經(jīng)開始尋找其他工作，因?yàn)樗麄冊(cè)谖磥砜床坏饺魏谓饷摗?/p>
如果部門領(lǐng)導(dǎo)不能使其部門員工的水準(zhǔn)符合標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)造成額外的支出，那么她該如何計(jì)算這些支出？嗯，加班時(shí)間需要支出，不斷地被迫培訓(xùn)新員工也會(huì)帶來額外支出。在這些框架下，部門領(lǐng)導(dǎo)就能客觀地計(jì)算出人手不足給企業(yè)造成的支出是多少了。
下一步，部門領(lǐng)導(dǎo)要看企業(yè)必須進(jìn)行哪些改變，才能把空缺的員工補(bǔ)齊。這種改變有可能是需要提供更靈活的工作時(shí)間，或者提供時(shí)間讓員工進(jìn)行更多的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)；也有可能是必須對(duì)工資和福利進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。當(dāng)然了，完成這些改變會(huì)有一些客觀的花費(fèi)，但是我們經(jīng)常會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)，這些改變給企業(yè)造成的花費(fèi)是多么小。
我們的一個(gè)客戶發(fā)現(xiàn)，通過投入18 000美元在人員配備和培訓(xùn)上作些改變，他們給企業(yè)節(jié)省了45 000美元。哪位老板或董事會(huì)反對(duì)這種投資回報(bào)？
關(guān)鍵是要花時(shí)間，客觀地計(jì)算支出和財(cái)務(wù)收益。我們的一個(gè)客戶，一個(gè)零售經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)他的員工流失率正在對(duì)他的銷售造成傷害。無論任何時(shí)候，當(dāng)有顧客讓員工幫忙拿某件物品的時(shí)候，毫無經(jīng)驗(yàn)的新員工總是告訴顧客他不知道店內(nèi)是否有該產(chǎn)品。很正常，顧客就去別家了——盡管實(shí)際上這家店有所有該顧客想要買的東西。
該經(jīng)理人又進(jìn)一步調(diào)查了一番，并且從員工調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工辭職是由于糟糕的監(jiān)管和缺乏培訓(xùn)。該企業(yè)在員工或主管培訓(xùn)方面未進(jìn)行任何投入。該經(jīng)理計(jì)箅了一下培訓(xùn)的費(fèi)用，同時(shí)也計(jì)算了如果員工更加了解店鋪的庫存的話，銷售增長(zhǎng)會(huì)為多少。同樣的，獲利超過了支出。
下面還有一個(gè)這類分析：我知道一個(gè)汽車經(jīng)銷商，他在自己的店里安裝了一個(gè)自動(dòng)洗車設(shè)備，為所有在他店內(nèi)購買汽車的顧客提供終生免費(fèi)洗車。這個(gè)洗車設(shè)備是很昂貴的，可能看起來不能為該經(jīng)銷商提供任何投資回報(bào)。但是我父親的車是從那個(gè)經(jīng)銷商手里買的，并且每次他去洗車（這是常事），就會(huì)四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，閱讀新車型的宣傳讀物，并且和銷售人員聊天。猜猜下一部車會(huì)從哪里買？當(dāng)然了，是從讓他免費(fèi)洗車的經(jīng)銷商那里。
—些企業(yè)可能把洗車看做收入報(bào)告中的支出。我父親的汽車經(jīng)銷商則把洗車看做一種投資，顧客對(duì)他的服務(wù)滿意，這種投資就可以幫助他保持和這些顧客之間的聯(lián)系。這是一種給企業(yè)帶來真正回報(bào)的思維方式。