所有的組織，尤其是大型企業(yè)都面臨著如下挑戰(zhàn)：如何用合適的資源，如資金、員工和他們的技能來支持一項戰(zhàn)略。規(guī)劃系統(tǒng)（planning systems）規(guī)劃和控制資源的配置，并監(jiān)管資源的使用。規(guī)劃系統(tǒng)中一項非常重要的內(nèi)容，是企業(yè)的總部如何對下屬部門(如各個事業(yè)部）進行有效監(jiān)督。
?邁克爾?古爾德（Michael Goold)和安德魯?坎貝爾（Andrew Campbell）將戰(zhàn)略方式(風(fēng)格）分為三類：戰(zhàn)略規(guī)劃方式、財務(wù)控制方式和戰(zhàn)略控制方式，并說明了這三種戰(zhàn)略方式的優(yōu)缺點以及總公司如何通過這三種方式配置資源、監(jiān)管對資源的使用。戰(zhàn)略規(guī)劃方式是規(guī)劃系統(tǒng)的原型。根據(jù)古爾德和坎貝爾的觀點，戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格結(jié)合了總部對戰(zhàn)略方向強有力的影響和對業(yè)務(wù)單元相對松弛的績效責(zé)任管理。其邏輯是，如果總公司確定的戰(zhàn)略方向不合適，業(yè)務(wù)單元的管理者不一定要為糟糕的結(jié)果負責(zé)。在戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格中，總公司關(guān)注的是為達到戰(zhàn)略計劃而合理配置資源，并且直接嚴格控制業(yè)務(wù)部門如何執(zhí)行計劃。近幾年，戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格（非戰(zhàn)略規(guī)劃實踐）在私營部門變得越來越少見。這種風(fēng)格被認為過于死板，難以適應(yīng)環(huán)境變化，而且過于自上而下，難以應(yīng)對真實的商業(yè)環(huán)境。
?財務(wù)控制方式涉及極少的集中規(guī)劃。每個業(yè)務(wù)單元設(shè)計自己的戰(zhàn)略規(guī)劃（通常在與總公司協(xié)商后），并且直接對各自的財務(wù)結(jié)果負責(zé)，這種風(fēng)格與績效目標系統(tǒng)類似。如果業(yè)務(wù)單元有自己的規(guī)劃，那就應(yīng)該對計劃的成功或失敗負全部責(zé)任。業(yè)務(wù)單元管理者對財務(wù)控制風(fēng)格有很多自主權(quán)，成功往往能獲得高額獎金，失敗則很可能被解雇。
?戰(zhàn)略控制方式處于中間位置，總部和業(yè)務(wù)單元更注重通過協(xié)商的方式確定戰(zhàn)略計劃，業(yè)務(wù)單元的責(zé)任程度適中。在戰(zhàn)略控制風(fēng)格下，總公司通常以教練的身份指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的管理者，以支持合作的方式幫助他們尋找和抓住機會。這種風(fēng)格依靠強大的文化系統(tǒng)，培養(yǎng)相互信任和理解。
由此可以看出，三種戰(zhàn)略方式對規(guī)劃系統(tǒng)的依賴和應(yīng)用各不相同。直接控制戰(zhàn)略規(guī)劃方式中的輸入特征，僅適用于特定的環(huán)境，特別是在投資數(shù)額大、風(fēng)險高和周期長的情形。例如，石油公司通常是由總部決定是否投資一個十年期的油田，而不是冒險委派資源和時間都受限制的業(yè)務(wù)單元來決定。另外，財務(wù)控制方式適用于投資規(guī)模小、投資相對頻繁和容易理解的情況，如一個成熟的非資本密集型企業(yè)。戰(zhàn)略控制方式則適用于存在跨業(yè)務(wù)單元的合作機會、需要培育新業(yè)務(wù)的企業(yè)。
結(jié)構(gòu)是組織獲得成功的關(guān)鍵之一。但是，結(jié)構(gòu)只有得到正式和非正式組織系統(tǒng)的支持才能發(fā)揮作用。如果把結(jié)構(gòu)比作身體里的骨骼，系統(tǒng)就像是控制其行動的肌肉。在“世界衛(wèi)生組織所面臨的組織結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)”一文中，世界衛(wèi)生組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的變革，就顯示了結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)之間的聯(lián)系。