上級是指那些擁有比其他群體成員更多權(quán)力和權(quán)威的人。因此，上級可以是老師、樂隊指揮、教練、隊長、委員會負(fù)責(zé)人或者一線主管。無須多說，與上級搞好關(guān)系并建立良好的工作關(guān)系有很多好處。其一，與工作關(guān)系不佳的上下級相比，如果上級和下屬擁有共同的價值觀、方法和態(tài)度，他們會經(jīng)歷較少的沖突、相互提供更多的支持并對上級—下屬關(guān)系感到更滿意。與此相關(guān)，擁有良好的上下級關(guān)系的個人，往往是上級的圈內(nèi)成員，因而更有可能在決策過程中擁有發(fā)言權(quán)，分得有趣的工作任務(wù)，并在職業(yè)晉升中獲得上級支持。其二，當(dāng)上下級關(guān)系不好時，追隨者往往對上級較為不滿，并得到較低的績效評級。
盡管與上級建立良好工作關(guān)系的好處似乎很明顯，但有些人可能會錯誤地以為，追隨者（下屬）在這一關(guān)系的質(zhì)量方面起不了什么作用。換句話說，追隨者（即下屬）可能認(rèn)為，自己與上級的關(guān)系純粹是運氣決定的。不管這名下屬與上級的關(guān)系是好是壞，或者上級碰巧喜歡或不喜歡該下屬，下屬都很難在這方面發(fā)揮影響。但是，工作關(guān)系的質(zhì)量并非單純?nèi)Q于上級，有效的下屬不會聽任自己處在被動的位置上。有效的下屬知道如何采取積極步驟來加強這一關(guān)系，并加強他們對上級和組織的支持。
不論一個人處于組織中的何種崗位，其工作的一個重要方面就是幫助他的上級取得成功，正如上級工作的一個重要方面就是幫助下屬成功一樣。這并非意味著追隨者應(yīng)當(dāng)充當(dāng)拍馬者、玩弄政治者，或者扭曲信息只是為了使上級看上去成功。但它的確意味著，追隨者應(yīng)當(dāng)將自己的成功和上級的成功看成是密切相關(guān)的。這意味著追隨者是上級所在團(tuán)隊的成員，應(yīng)當(dāng)基于團(tuán)隊成功獲得評價，而非僅僅根據(jù)他的個人成就來評價。例如，如果球隊成功了，教練和球隊成員都會獲益；如果球隊失敗了，教練和球隊成員會同時被問責(zé)。由于團(tuán)隊、俱樂部或組織成果在某種程度上取決于良好的上級—下屬關(guān)系，追隨者可以做的兩件事是了解上級的世界觀、適應(yīng)上級的風(fēng)格，這可以提高其行動能力，為自己、為上級、為組織爭取贏得積極結(jié)果的可能性。
理解上級所在的世界
追隨者可以做很多事來更好地理解上級所在的世界。其一，他們應(yīng)當(dāng)試圖了解上級的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。忠誠度和支持是一條雙向通道，正如一位上級如果了解下屬的個人目標(biāo)，就更有可能幫助他們達(dá)成這些目標(biāo)一樣，如果下屬了解上級的目標(biāo)和意圖，也能支持他們的上級。與此相關(guān)，知道上級的價值觀、偏好和人格，有助于下屬更好地理解上級為何如此行事，并能使追隨者明白自己應(yīng)如何強化與上級的關(guān)系。
其二，追隨者需要意識到，上級不是超人，上級沒有針對所有問題的答案，他們有優(yōu)點也有缺點。下屬通過認(rèn)識并彌補上級的缺點，了解他的約束和局限，就能對團(tuán)隊的總體成功做出重大貢獻(xiàn)。例如，一位極成功的管理顧問可能一年花200多天的時間來開高級經(jīng)理開發(fā)的學(xué)習(xí)班、向客戶提供組織反饋或者在各種公開場合進(jìn)行演講。同一位顧問，或者不擅長設(shè)計、制作用于商業(yè)演示的有效的可視輔助材料，或者不喜歡關(guān)注關(guān)于旅行和食宿問題的細(xì)節(jié)。一位追隨者可以運用自己良好的組織和計劃、關(guān)注細(xì)節(jié)的能力及計算機成像技術(shù)，并意識到在各個項目之間留有一天休息時間能使這位顧問的工作效力最大化，就能使顧問本人和咨詢公司都更加成功。類似的過程也會發(fā)生在其他情境下，例如下屬向新指派的上級提供指導(dǎo)和信息，而后者的專長和經(jīng)驗所涉及的是不同的領(lǐng)域或活動。
從更一般的意義上講，下屬能使上級不斷了解工作群體中各種活動的信息，或者新的發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)的機會信息，以此強化上級—下屬關(guān)系。很少有上級喜歡出其不意，任何消息都應(yīng)當(dāng)來自那個負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域的人，特別是壞消息或可能向不利方向發(fā)展的消息。希望構(gòu)建良好的上級—下屬關(guān)系的追隨者，永遠(yuǎn)不會使上級處于窘境之中，即讓其他人（比如上級的上級）對業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體情況的了解多于上級本人。正如信匯中正吉寧博士所說的那樣，最優(yōu)秀的追隨者會進(jìn)行批判性思考，并在組織中積極發(fā)揮作用，這意味著追隨者應(yīng)當(dāng)確保上級了解關(guān)于組織問題的關(guān)鍵信息和適當(dāng)觀點。
適應(yīng)上級的風(fēng)格
研究表明，一些經(jīng)理人未能獲得晉升（即脫軌）是因為他們沒有能力或者不愿意適應(yīng)上級的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。追隨者應(yīng)當(dāng)記住，適應(yīng)上級的風(fēng)格是自己的責(zé)任，而不是相反。例如，追隨者可能喜歡與上級進(jìn)行面對面的交流，但如果上級喜歡用書面?zhèn)渫洠蔷陀脗渫洶?！類似地，追隨者可能習(xí)慣于與上級進(jìn)行非正式交流，但一位新上級更喜歡公事公辦的正式風(fēng)格，那就采用正式交流方式。追隨者需要靈活地適應(yīng)上級的決策風(fēng)格、解決問題的策略、溝通方式和互動風(fēng)格等。
追隨者可以更好地適應(yīng)上級風(fēng)格的一種方式，是澄清他們在團(tuán)隊、委員會或工作群體中的角色期望。年輕的員工往往不理解職位說明書和一個人的工作角色之間存在的差異。職位說明書是關(guān)于任務(wù)和活動的一份正式說明，角色則描述了在職者在工作中留下的個人印記。例如，高中體育教練的職位說明書可能會具體指出某些工作職責(zé)，如甄選和訓(xùn)練球隊、決定上場的陣容。然而，兩位不同的教練可能會以完全不同的方式來完成這些基礎(chǔ)職責(zé)。一位教練可能強調(diào)內(nèi)容廣泛的隊員開發(fā)，深入了解每一個隊員，將體育項目看成是隊員成長的載體；另一位教練則將自己的角色任務(wù)視為培養(yǎng)贏球次數(shù)最多的球隊。雖然追隨者知道他們的工作是什么，但這并不意味著他們對工作角色的認(rèn)知就很清晰。
盡管有些上級會主動澄清自己對下級的角色期望，但大多數(shù)人不會這么做。通常是下屬試圖主動明確自己的角色。下屬做到這一點的方式是，列出自己的主要工作職責(zé)，并以此為指導(dǎo)，與上級討論各種不同的完成任務(wù)的方式以及相對的優(yōu)先順序。與此相關(guān)，追隨者也會發(fā)現(xiàn)，與上級以往的同事交談也是有益的。
最后，如果追隨者想和上級搞好關(guān)系，就應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出誠實和可靠的品質(zhì)。不論追隨者是否擁有其他素質(zhì)或才華，但缺乏正直誠實的品質(zhì)將是一項絕對致命的缺陷。不管是上級、同事還是下屬，沒有人想與一位不值得信賴的員工共事?？煽渴鞘苌霞壷匾暤?、僅次于正直的素質(zhì)。上級看重的下屬應(yīng)有可靠的工作習(xí)慣，能按正確的順序在合適的時間完成指定任務(wù)，并能信守承諾。