幾乎在任何時候，企業(yè)都可能會面臨企業(yè)文化變革的需要，而為了適應外部環(huán)境或內部流程的重新整合，管理人員可以采用形象示范的方法來修正價值準則和價值觀，即公司可以利用標志、軼事、口號和特定事件來改變企業(yè)文化。在企業(yè)文化修正過程中，管理人員必須通過不懈的溝通，以言、行確保員工理解新的文化的含義。
精神領袖通過界定和使用符號、標志等來影響企業(yè)文化的形成。管理者們利用以下幾種方式對企業(yè)文化變革施加影響：
1.向員工闡明具有激勵性和可信度的企業(yè)文化。這意味著精神領袖需要界定和向員工傳輸公司的核心文化，使其博得員工信任并以此作為行動的準則。
2.通過關注日?；顒觼碇鸩矫魑髽I(yè)文化遠景。他們必須注意所選用的標志、特定事件和口號應當與新的文化相互匹配，更重要的是，行動勝于空談，精神領袖的身教作用遠遠大于言教。精神領袖能夠起作用的原因是管理人員的行為常常在員工的視野之中。通過對管理人員重視什么、鼓勵什么，對企業(yè)危機他們是如何處理的，他們的行為與他們所宣揚的是否一致等一系列問題的觀察，員工就可以清楚一個公司最重視的是什么，即什么是公司的核心文化。例如，在Levis Strauss公司，經理們的獎金大約占到工資總額2/3，其分配的原則就是依據經理們在日常工作中對公司目標的理解和把握。由于公司領導將公司行為準則、培訓和日常行為與績效評估和獎勵機制結合起來，員工們都將公司遠景目標作為自己的努力方向。但有些企業(yè)領導卻忽視了自己的示范作用對員工的影響。一個高級管理人員講述了在他的公司里，員工是如何提前知道有人將被解雇的信息的。他是偶然了解到這個情況的：員工們發(fā)現，一旦經理穿上他最喜歡的那件粉紅色襯衫、打上配套的領帶，那么，一定是有人又要被解雇了。
杰克?韋爾奇成功地改造了通用電氣公司，所使用的方法并不復雜，即重新界定高層經理的使命。他需要的是一種具有示范效應的高層管理人員，對此他描述到：?“他們能夠為他（她）的下屬描繪公司的遠景和所要追求的事業(yè)；他們能夠通過與下屬的討論、傾聽下屬的建議來達到這一目標；他們能夠義無反顧地追求自己的使命并最終將其化為現實。”
?即使是那些有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，也可以通過樹立精神領袖的方法來達到變革企業(yè)文化的目的。當IBM公司的前CEO郭士納正式宣布廢除那些非正式的對員工的道德約束時，他實際上是在試圖對IBM這家傳統(tǒng)的老企業(yè)進行文化改造。郭士納還用其他的方式來加以示范。在他入職IBM的第一天，就召集了10余名高層管理人員到他的辦公室，要求他們寫一份有5頁紙的報告，回答諸如此類的問題：你做什么業(yè)務？你的顧客是誰？你的優(yōu)勢和劣勢各是什么？等等。他用了整整兩天的時間來做這項工作。在一個繁文縟節(jié)、文山會海已蔚然成風的公司里，郭士納傳遞的信息是明確的：今日之IBM已開始告別過去。
精神領袖善于捕捉機會，他們常常對整個企業(yè)發(fā)布口頭或者文字形式的“聲明”。一旦確定了公司的發(fā)展遠景，他們會利用一切機會，如上百次小的活動、行為、“聲明”及儀式，來促進企業(yè)文化的變革。強有力的精神領袖加上明確的公司發(fā)展前景，正是沃爾瑪、迪斯尼、惠普及Levis Strauss這些大牌公司成功的秘訣之所在。AT&T前總裁Harold Geneen將該公司的文化精髓濃縮為了一句話：“追求牢不可破的?事實。”而美國西南航空公司的Herb Kelleher則由于堅持了一個準則而創(chuàng)建了強有力并極具適應性的企業(yè)文化，這個準則就是：“做你的顧客想做的事情，充滿快樂地工作?！?/p>
Scott Kohno為Chaix&Johnson公司的經營經理，他曾經將自己的辦公桌從經理辦公室中拖出來，放到作業(yè)現場。這一“壯舉”震驚，也激勵了他屬下的30名員工。Scott Kohno將這一舉措形容為：“進入棒球場，親自參加‘戰(zhàn)斗’，而不僅僅是坐在觀眾席上觀望?！边@種親自參與精神的回報是員工高昂的士氣和更加努力的工作。
另一個“辦公桌的故事”與瑪氏公司（Mars）的管理人員有關。起源是Mars先生對一家巧克力加工廠的視察：
Mars先生上到三樓，熱浪滾滾，讓人難以忍受，最大的巧克力生產設備就安裝在這兒。他問工廠經理：“你為什么不在這兒裝上空調？”經理回答說他沒有這筆資金，他不得不東挪西湊，來保持預算的平衡。Mars先生似有所悟，拿起電話，通知樓下設備部門的人立即過來。他說：“我和經理站在這兒，你把經理的辦公桌和其他的家具全部搬到那臺最大的巧克力加工機器旁邊?！彼f，只有當空調安裝好之后，經理才可以回到自己辦公室中，時間由經理自己選定。
?在很多公司我們都可以聽到類似的故事，這些故事都是為了說明如何建立良好的企業(yè)文化，其價值并不在于其真實性如何，而在于他們被重復的頻率和如何傳達正確的價?值準則。?總而言之，當外部環(huán)境變化和內部調整需要企業(yè)文化進行變革時，精神領袖就會利用上述策略來達到自己的目的。公司領導絕對不能忽略這種示范作用在企業(yè)文化形成和變革過程中的意義，因為通過語言、行為和準則方面的示范，企業(yè)成員會明確公司中最珍貴、最重要的東西是什么。