越來越多的企業(yè)開始意識到，企業(yè)的總體成功取決于它們對待員工的方式。聘用好員工、 設置高水平目標和績效期望、提供所需的資源、開發(fā)新的技能并使人們?yōu)樽罱K結果負責，似乎是企業(yè)成功的重要組成部分。運用這些技術的領導者可能會有更敬業(yè)的員工、較低的員工流動率和較高的團隊及組織績效水平。
1998年，蓋洛普公司調查了數以千計的公司（包括8萬多名經理人），開發(fā)出了“蓋洛普Q12”企業(yè)環(huán)境及員工滿意度測評問卷。該問卷指出了評價員工敬業(yè)程度的12個關鍵問題，其中包括研究生產率和利潤率的推動因素：留住員工，以及顧客滿意度等，它們是：
1.我了解對我的工作期望。
2.我擁有做好工作所需的各項原料和設備。
3.在工作中，我有機會每天從事自己最擅長的事。
4.在過去7天中，我因為做好工作而受到了認可和表揚。
5.我的上司或工作中的其他人，似乎很關心我。
6.在工作中，有人鼓勵我實現自我發(fā)展。
7.在工作中，我的意見似乎很重要。
8.公司的使命、目標使我覺得工作很重要。
9.我的工作伙伴（其他同事）全心致力于完成高質量的工作。
10.我在工作中有最好的朋友。
11.在過去六個月，工作中有人和我談過我所取得的進步。
12.在過去一年，我有機會在工作中學習和成長。
在這12項上得分較高的領導者，總是有滿意度更高的員工、較低的員工流動率以及較高的團隊績效水平；得分較低的領導者則往往會得到相反的結果。
“蓋洛普Q12”中有趣的一點是，很多項目都與組織激勵理論有關，并且這些都是上級可以直接控制的因素。 糟糕的領導者往往會指責追隨者、組織或者環(huán)境，認為是它們導致了較差的工作成果、較高的員工流動率，但事實上，他們站在鏡子前會更有可能找到問題的根源所在。