公司中存在兩種類型的人際關(guān)系網(wǎng)，顧問關(guān)系網(wǎng)和信任關(guān)系網(wǎng)。某一方面的專家都屬于顧問關(guān)系網(wǎng)。在涉及專業(yè)知識(shí)時(shí)，人們會(huì)向他們尋求建議。有些人擅長(zhǎng)的領(lǐng)域很少有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，如B2B營(yíng)銷或美國(guó)年終結(jié)算方法，鑒于這類專家影響力有限，在繪制顧問關(guān)系網(wǎng)時(shí)可不予考慮。另一類專家則深諳企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，經(jīng)常為公司提供咨詢與建議。如了解公司主營(yíng)業(yè)務(wù)或熟知全部生產(chǎn)設(shè)備的專家，以及那些經(jīng)驗(yàn)豐富、有遠(yuǎn)見卓識(shí)、人們樂于向他們尋求建議的人員。擁有專業(yè)知識(shí)或豐富經(jīng)驗(yàn)從而能夠?qū)Q策產(chǎn)生重大影響的人，才擁有真正的權(quán)力。他們會(huì)定期受邀參加公司的重要會(huì)議，并提出自己的意見，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該很快就能在公司里識(shí)別出這些舉足輕重的人物。
另外一類是信任關(guān)系網(wǎng)。我們信任那些曾經(jīng)給予過彼此支持的人，而要做到這一點(diǎn)，彼此往往也互有好感和尊重。在信任關(guān)系網(wǎng)中，人們交換機(jī)密信息、達(dá)成攻守同盟。認(rèn)清信任關(guān)系網(wǎng)的難度要高于分析顧問關(guān)系網(wǎng)。如果你作為新任領(lǐng)導(dǎo)者，剛剛開始掌管某個(gè)部門，那么，你可以通過一面觀察一面打聽來(lái)了解員工間的信任關(guān)系及其對(duì)彼此的影響力。理想的情況應(yīng)該是，你能夠與部門中一位既熟悉公司和同事又對(duì)你頗有好感的老員工建立良好的關(guān)系。從他那里，你就可以獲悉同事中存在的同盟或?qū)α㈥P(guān)系。當(dāng)然，你也可以僅憑觀察每個(gè)人與他人的對(duì)話方式來(lái)進(jìn)行識(shí)別。注意觀察會(huì)前和會(huì)后，哪些人經(jīng)常會(huì)站在一起，他們的舉止如何。如果兩個(gè)人相處融洽，通常都會(huì)非常容易辨別，最明顯的就是，你經(jīng)常會(huì)看到他們待在一起。在員工餐廳或者公司旅行途中，你也可以留意一下相互交談的對(duì)象及他們表現(xiàn)出來(lái)的肢體語(yǔ)言。下圖展示了一個(gè)顧問關(guān)系網(wǎng)和信任關(guān)系網(wǎng)的例子。
上所展示的分別是一個(gè)在公司管理層中建立的虛擬的顧問關(guān)系網(wǎng)和信任關(guān)系網(wǎng)。對(duì)于很多人而言，圖中的羅森伯格、彼得斯和李斯特可以稱為專家，人們會(huì)樂于向他們尋求專業(yè)性的咨詢，也包括其他日常的建議?？死凡└瘛⒈说盟购湍吕张c很多人建立了信任關(guān)系，那些人會(huì)與他們交換信息，并且會(huì)受到他們的影響。值得注意的是，無(wú)論在顧問關(guān)系網(wǎng)還是信任關(guān)系網(wǎng)中，彼得斯都扮演著一個(gè)重要的角色。此外，5個(gè)關(guān)鍵人物中，克拉姆博格是唯一一個(gè)與其他4個(gè)人中的3位具有信任關(guān)系的人。
一旦認(rèn)清了公司內(nèi)存在的關(guān)系網(wǎng)，你就可以借此施加影響，如下所述：
假設(shè)，穆勒經(jīng)理想要執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目，而前提條件是這個(gè)項(xiàng)目必須贏得他的同事菲舍爾先生及其部門的支持。但穆勒認(rèn)為，菲舍爾不但不會(huì)同意，還會(huì)阻撓項(xiàng)目的實(shí)施，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目對(duì)他而言意味著要無(wú)端地承擔(dān)更多的工作。因此，穆勒先生想出了一個(gè)策略，這個(gè)策略涉及上圖所勾畫出的網(wǎng)絡(luò)中的3個(gè)成員：
羅森伯格，因?yàn)槟吕招湃嗡?，同時(shí)他又是一位受人尊敬的顧問?？死凡└瘢?yàn)樗葘儆谀吕盏男湃侮P(guān)系網(wǎng)也屬于菲舍爾的信任關(guān)系網(wǎng)。
彼得斯，因?yàn)樗仁且晃皇苋俗鹁吹念檰?，同時(shí)也屬于菲舍爾的信任關(guān)系網(wǎng)（盡管他并不屬于穆勒自己的信任關(guān)系網(wǎng)）。
為了事前提高項(xiàng)目策劃案在經(jīng)理會(huì)議上獲得通過的可能性，穆勒著手進(jìn)行了以下步驟：
- 穆勒以個(gè)人名義請(qǐng)求克拉姆博格幫忙，在合適的時(shí)機(jī)向菲舍爾提及他的這個(gè)計(jì)劃，并表示出積極的態(tài)度。當(dāng)然，前提是這個(gè)計(jì)劃絕對(duì)不能給菲舍爾帶來(lái)任何損失，否則，出于維護(hù)與菲舍爾關(guān)系的目的，克拉姆博格將不得不拒絕這個(gè)請(qǐng)求。
- 盡管彼得斯只是菲舍爾信任的人，卻不屬于穆勒的信任關(guān)系網(wǎng)，但在正式提出報(bào)告前，以向?qū)＜仪蠼痰膽B(tài)度向彼得斯征求意見。而對(duì)于彼得斯提出的修改建議，穆勒在報(bào)告會(huì)前就將其觸入了自己的計(jì)劃當(dāng)中。穆勒告訴彼得斯，自己全盤接受了他的建議，并對(duì)他在計(jì)劃完善中給予的支持深表感謝。由于已經(jīng)參與其中，彼得斯現(xiàn)在已經(jīng)很難對(duì)此計(jì)劃表示反對(duì)了。
- 穆勒將計(jì)劃告知了自己的親信同時(shí)又是專家的羅森伯格。羅森伯格對(duì)此表現(xiàn)出積極的態(tài)度后，穆勒請(qǐng)求他，在經(jīng)理會(huì)議上，羅森伯格能夠重申支持的態(tài)度。
那么現(xiàn)在，從菲舍爾這位穆勒計(jì)劃的關(guān)鍵人物的角度來(lái)看，整個(gè)事件是什么樣子的呢？
- 在一次午餐的時(shí)候，菲舍爾從他的親信克拉姆博格那里獲悉了穆勒的計(jì)劃。菲舍爾已經(jīng)知道，克拉姆博格對(duì)計(jì)劃的開展持積極態(tài)度。
- 經(jīng)理會(huì)議上，穆勒先生在正式做報(bào)告之前，公開向彼得斯對(duì)這個(gè)計(jì)劃所做的貢獻(xiàn)表示了感謝。彼得斯因受到恭維而獲得了一種滿足感，頷首微笑。菲舍爾對(duì)于他的親信參與了這個(gè)計(jì)劃，而且除穆勒和克拉姆博格外又增加了一個(gè)支持者感到非常吃驚。他覺得自己對(duì)這個(gè)計(jì)劃的反對(duì)已經(jīng)沒有任何作用了。
- 在穆勒陳述完整個(gè)計(jì)劃后，深受菲舍爾尊敬的顧問羅森伯格也站出來(lái)公開表示支持。就這樣，菲舍爾的防線完全崩潰了，最后也只好同意穆勒的計(jì)劃。
這個(gè)例子說明了如何以合理的方式對(duì)顧問關(guān)系網(wǎng)和信任關(guān)系網(wǎng)加以利用，如果運(yùn)用得當(dāng)你同樣也可以像“穆勒”一樣在推動(dòng)項(xiàng)目及企業(yè)變革計(jì)劃時(shí)游刃有余。