我們知道，在績效管理的過程中，企業(yè)的總體目標是為企業(yè)內部各不同層級制定的。而績效考核指標就是采用具體可計量的績效條件來體現(xiàn)企業(yè)總體目標及其下屬單位的子目標。管理層通過對企業(yè)實現(xiàn)總體目標的情況進行衡量，就能夠完成多項重要任務：
- 通過對實際績效與預期績效考核指標進行比較，管理層就能夠確定成功或失敗的相對程度；
- 管理層能夠將當年的績效成果與歷年的績效成果進行比較，從而了解公司的發(fā)展態(tài)勢；
- 管理層能夠將本公司的績效與其他公司的績效進行比較，從而了解本公司與其他公司的差距。
譬如說，管理層也許會出于戰(zhàn)略考慮，確定“本財務年度增加銷售額”的總體目標，但卻沒有規(guī)定績效考核指標。為了確定績效考核指標，企業(yè)的中級管理層就得用可計量的指標對企業(yè)的戰(zhàn)略目標重新進行表述，如“銷售額比去年增加20%”。這樣的績效考核指標可據以對結果進行衡量，并對成功與否進行評判。至于如何制定有效的績效考核指標，則必須對以下四個重要的問題進行討論：1.管理層應該衡量什么？2.如何衡量？3.在什么時候衡量？4.什么樣的績效考核指標才算是公平的績效指標？
衡量什么
衡量什么，應該由企業(yè)的總體目標來決定。如上面所舉的例子那樣，如果企業(yè)的總體目標是增加銷售額，那么對銷售額進行衡量，就是合適的。不過，即便如此，還會遇到問題。比如說，是不是只衡量賬面銷售額，而不管實際發(fā)貨銷售額和收回貨款的銷售額？管理層是否只考慮當年的銷售額，還是包括下一年度的銷售額？這些問題也許看上去都是一些微不足道的小問題，但是在具體制定有效的績效考核指標體系時必須考慮這些細節(jié)問題。需要衡量的東西應當反映旨在實現(xiàn)企業(yè)總體目標的實際經營活動。
上例中如此簡單的績效考核指標都有可能導致誤解，雖然銷售額比較容易衡量。管理層實際要制定的績效考核指標通常更為復雜。假設企業(yè)的最高管理層認為，員工心情舒暢（士氣高昂）能夠提高生產率，因此所制定的目標之一就是提高員工士氣。員工的士氣是否真的與他們的生產率有關？這一點并不清楚。如何衡量士氣呢？這是管理層應該在制定績效考核指標之前必須考慮的問題。關于士氣與生產率關系的問題，又關系到我們一開始提出的問題：衡量什么；而“怎樣衡量抽象的士氣”又提出了另一個不同的問題：如何衡量。
如何衡量
衡量什么一旦確定以后，管理層必須著手確定如何對績效進行實際衡量。遇到衡量抽象的士氣這種情況，管理顧問或工業(yè)心理學家也許會建議管理層采用員工缺勤率、遲到率和流動率等可觀察的行為來進行衡量，并且建立一個士氣指標。這個指標可以是一年當中員工缺勤天數加上員工的遲到時間再加上離職員工的人數。這樣就能得到一個反映行為的數據，并且允許公司就某一年對下屬各部門以及公司逐年的總體績效進行比較。于是,管理層就創(chuàng)建了一個衡量士氣的指標，并且根據這個指標對提高士氣方面的績效進行評價。
關于如何衡量績效的決策必然會牽涉到財務方面的問題。執(zhí)行任何形式的績效考核指標都需要時間和費用，并且還要以財務穩(wěn)健的名義進行協(xié)調。例如，一家組裝噴氣式客機的公司會覺得在組裝飛機之前，必須對每一個零部件，哪怕是對最小的螺絲都要進行認真的質量檢測，并且認為這樣做是有效的；否則，一個有瑕疵的零部件有可能或導致嚴重的經濟損失和人身傷亡。不過，一個牙刷制造商則會覺得在牙刷下裝配線時逐支進行檢驗既沒有必要，也承擔不起這么巨大的經濟負擔。要是遇到這種情況，按照常規(guī)做法，就是采用產品抽樣法，以及在日本頗受歡迎的統(tǒng)計理論和概率衡量法——由美國質量管理專家和先驅W?愛德華?戴明（W. Edward Deming）倡導并廣為傳授——每10 000件產品中抽檢1件產品，這也許足以保證適當的質量控制。質量管理需要花錢，管理層面臨的一項任務就是建立一個有效的質量控制系統(tǒng)。因此，如何衡量績效將由衡量對象和衡量成本與效益比來確定，衡量成本與效益比也就是公司不進行質量控制的成本（或風險）的另一種表述方法。
何時衡量
由于衡量績效需要時間和費用，因此公司需要考慮何時搜集績效數據。一般來說，績效應該在取得以后隨即進行衡量。但是，衡量績效有可能需要使用在取得績效以前搜集的數據。組裝計算機要用的部件有可能需要檢驗，以便在實際組裝之前確定部件的合格率。同一家公司也需要在組裝時對線路板進行檢測，績效數據產生于實際組裝的過程中?；蛘?，這家公司有可能在計算機組裝好以后、銷售給顧客以前對產品質量進行檢驗。這幾種績效衡量方法就是輸入控制、過程控制和輸出控制。
產品的性質也會影響衡量績效的時間。有時候，生產過程太慢無法對產品進行檢測；而有時候則正好相反，生產過程也許太快，還沒來得及對部件進行檢驗，組裝工序已經完成；惟一可行的檢測方法就是檢驗成品的質量?；蛟S，產品的瑕疵和缺陷要過很久以后，甚至幾年以后才暴露出來。要是遇到這種情況，制造商也許會決定不對成品進行檢驗，而是提供很長的擔保期，以便解決日后出現(xiàn)的產品瑕疵問題?；ヂ?lián)網開辟了越來越多的從顧客那里搜集產品數據的新途徑和與顧客接觸的電子界面。制造商能夠通過互聯(lián)網在顧客使用計算機的時候從計算機上搜集診斷（績效）信息。（另一種情況是，某些計算機程序能夠通過互聯(lián)網在線連接軟件公司的Web網站，自動下載最新版本的程序。）
以上對衡量什么、如何衡量和何時衡量等問題進行了討論，并且假設管理層能夠創(chuàng)建公平、公正的績效考核指標。如果他們創(chuàng)建的標準并不公平，那么其他衡量問題就變得無關緊要；績效考核指標就無法如同有效、有用的管理工具那樣發(fā)揮作用。創(chuàng)建績效考核指標的每一個步驟最終都圍繞所創(chuàng)建的標準的公平性問題。因此，可以說，關于績效考核指標的討論最終會涉及到某些績效考核指標的公平問題。
何謂公平的績效考核指標
確定績效考核指標的目的是為管理層提供考評企業(yè)行為效果的有用工具。如果績效考核指標定得太高，不切實際，那么企業(yè)就不能取得預期的結果，并且會被認為是失敗的。如果績效考核指標被定得太低，那么企業(yè)也許會超過預期標準，并且在資源有可能得到更有效利用而沒有得到更有效利用的情況下認為是取得了成功。管理層面對的一個任務就是制定公平、公正的績效考核指標。了解企業(yè)以往的績效，以及同行業(yè)其他企業(yè)的績效，就能夠做到這一點。
企業(yè)以往的績效數據能夠說明企業(yè)有可能達到的績效水平，因而是管理層切合實際的要求。以往的績效數據無論如何不應該束縛管理層的預期：它們僅僅說明以前曾經取得過這樣的績效，但并不是能夠達到的極限。企業(yè)同樣必須考慮自己目前的條件，因為也許現(xiàn)在有能力取得比過去更好的績效。相反，企業(yè)也許遇到了麻煩，譬如說，失去了一名關鍵員工，或者一項生死攸關的專利已經到期，導致企業(yè)陷入了無望取得以往績效的境地。無論是過去還是現(xiàn)在，上述兩種情況都會為制定績效考核指標提供參考框架。應該指出的是，在一個以技術迅速變化為特征的產業(yè)里，以往的績效已經嚴重落后于現(xiàn)在的能力。在這種情況下，采用以往的績效數據很可能是無效率的，并且不能用來制定未來的績效考核指標。
了解同行業(yè)或相同服務領域其他企業(yè)在做什么，對企業(yè)管理層也是有幫助的。其他企業(yè)的績效考核指標同樣可用作制定切合實際的要求的參考。如果另一家企業(yè)能夠達到較高的績效水平，那么企業(yè)管理層應該設法了解這家企業(yè)能夠做到這一點的原因。是否這家企業(yè)運用了更加有效的技術？這家企業(yè)的管理層是否比自己領導有方？哪些地理或經濟因素使這家企業(yè)得以取得比自己好的成績？有哪些經驗可以學習？如何把他們的經驗應用于自己的企業(yè)？