與數(shù)千名追隨者的面談和50多萬份360度反饋報告的結(jié)果表明，可信度可能是領(lǐng)導(dǎo)成功和?效力的最重要組成部分。員工在為其認為可信賴的領(lǐng)導(dǎo)者工作時，樂于工作更長的時間、對公司有較強的認同感，更愿意參與到工作中，而且在?隨后兩年間離開公司的可能性較小?？紤]到公司在發(fā)現(xiàn)、留住富有才華的領(lǐng)導(dǎo)者和員工時所面臨的種種困難，以?及智力資本和遞補能力在組織成功中發(fā)揮的重要作用，可信度似乎能對很多組織的財務(wù)指標產(chǎn)生強烈影響。很多人關(guān)于可信度是什?么都持有某種個人看法，關(guān)于可信度的“真正”定義很難達成共識。在本文中我們將會定義可信度是什么，提?出可信度的兩個組成要素，并探討領(lǐng)導(dǎo)實踐者為培養(yǎng)其?可信度能做些什么（并且應(yīng)避免做什么）。
可信度的兩個構(gòu)成要素
可信度被定義為使他人產(chǎn)生信任的能力。高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者被認為是值得信賴的，他們有很強的是非感，為他們的信念大膽直言，善于保守秘密，鼓勵關(guān)于業(yè)務(wù)和工作問題的倫理道德討論，并能信守承諾。有時，不誠實的領(lǐng)導(dǎo)者、個人化的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者或玩弄權(quán)術(shù)者一開始可能被追隨者視為值得信賴的人，但他們自私、只關(guān)注個人利益的品性通常會隨著時間推移而暴露無遺。可信度由兩個要素組成，即專業(yè)能力和信任。如果追隨者覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)者不懂自己在說什么，他們是不會信任他的。同樣，如果追隨者覺得秘密會被泄露或者領(lǐng)導(dǎo)者不愿意表現(xiàn)出在道德問題上的立場，或者領(lǐng)導(dǎo)者不信守諾言時，也不會信任領(lǐng)導(dǎo)者。
培養(yǎng)專業(yè)能力
專業(yè)能力包括技術(shù)勝任力和組織、行業(yè)知識，因此培養(yǎng)專業(yè)能力意味著你要提高在上述三個領(lǐng)域的知識和技能。構(gòu)建技術(shù)勝任力，關(guān)注的是提高一個人為成功完成工作任務(wù)所需的知識和行為技能組合。為了構(gòu)建技術(shù)勝任力，領(lǐng)導(dǎo)實踐者必須確定自己的工作對公司或組織的總體使命有何貢獻；通過正式培訓(xùn)或教授他人，使其成為工作專家；尋求機會來擴充自己的技術(shù)訣竅。
但是，培養(yǎng)專業(yè)能力不僅包括技術(shù)勝任力，領(lǐng)導(dǎo)者也需要了解自己所在的公司和行業(yè)。許多追隨者不僅尋求領(lǐng)導(dǎo)者在技能方面的輔導(dǎo)，也希望領(lǐng)導(dǎo)者能提供一些關(guān)于組織、行業(yè)及市場事件的背景信息。培養(yǎng)個人的組織、行業(yè)知識可能和構(gòu)建技術(shù)勝任力同樣重要。然而，領(lǐng)導(dǎo)實踐者積累這兩種知識體的方法與構(gòu)建技術(shù)勝任力的方法稍有不同。技術(shù)勝任力往往更多地是通過實踐來開發(fā)的，而在積累組織或行業(yè)知識時卻很難這么做。增進組織或行業(yè)知識的一種方法是定期閱讀行業(yè)相關(guān)雜志、年報、《華爾街日報》、《財富》或瀏覽各類網(wǎng)址。許多領(lǐng)導(dǎo)者使用這種方法，每周花費5～10小時的時間來積累行業(yè)及公司知識。找一位導(dǎo)師或接受上級的輔導(dǎo)，是積累這類知識的另一種方法。還有一些領(lǐng)導(dǎo)實踐者會接受一些拓展性任務(wù)，他們由此可以與高級經(jīng)理人在特別項目上共事。這些項目往往使他們能與高級經(jīng)理人密切合作，通過這一接觸，他們能更好地了解競爭背景、組織歷史、經(jīng)營戰(zhàn)略和公司政治。重要的是，即使你拿到了學(xué)位，也并不意味著學(xué)習(xí)結(jié)束了。在很多方面，學(xué)習(xí)才剛剛開始。
最后，需要記住：專業(yè)能力不僅是經(jīng)驗。如前所述，有些領(lǐng)導(dǎo)者在五年的工作時間里僅僅獲得了價值一年的經(jīng)驗，而其他人卻能在一年的工作時間里積累價值五年的經(jīng)驗。從經(jīng)驗中受益最多的領(lǐng)導(dǎo)者會定期與同伴討論自己學(xué)到了什么，并根據(jù)這些討論頻繁更新自己的開發(fā)計劃。
建立信任
可信度的第二個組成要素是建立信任，這可以進一步分解為澄清并表達你的價值觀、構(gòu)建與他人的關(guān)系兩部分。在很多方面，領(lǐng)導(dǎo)是一種道德實踐。例如，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者之間的一項關(guān)鍵差異就是，后者將愿景建立在自己及其追隨者的價值觀之上；而前者可能將愿景建立在自己（可能自私）的需要之上。在領(lǐng)導(dǎo)技能積木模型和領(lǐng)導(dǎo)成功中，擁有強價值觀體系都是重要組成部分。由于價值觀和關(guān)系在建立信任中的重要性，本文在余下的部分將會更深入地探討這兩個論題。
價值觀通常會被定義為個體認為重要的一般行為或狀態(tài)。然而，只要領(lǐng)導(dǎo)者做出合乎倫理的決策、遵守組織規(guī)章，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間存在的價值觀差異是很難發(fā)覺的。人們來上班時并沒將價值觀取向?qū)懺陬~頭上，因此，其他人往往從領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為來推斷其價值觀。不幸的是，在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為與其個人價值觀并不相符，在工作生活中，他們并沒有完全遵照價值觀來行事。
這里有一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有遵照價值觀來生活的例子，很能說明問題。一家石油天然氣公司的高管人員負責(zé)加拿大西部的所有石油鉆探業(yè)務(wù)。由于他認為發(fā)現(xiàn)新的石油、天然氣資源是公司取得長期成功的關(guān)鍵，他每天工作18小時，強迫下屬也工作這么長時間，對員工缺乏耐心，公開責(zé)備那些進度落后的石油鉆探工人，并因為一名管理者給員工一周假期回美國等待兒子出生而差點解雇該名管理者。隨著時間推移，這位高級經(jīng)理人的行為依然保持不變，越來越多的追隨者要么要求調(diào)走，要么離職去了別的公司。由于員工流動率和士氣的問題，他被要求參加一項正式的輔導(dǎo)項目。毫不令人吃驚，360度反饋結(jié)果表明，他的上級、同事和下屬都認為很難與他共事。這些結(jié)果表明，他過于重視取得成果、出人頭地和經(jīng)濟回報。但當他被要求列出作為領(lǐng)導(dǎo)者自認為最重要的那些事物時，他的排序是家庭、宗教、與他人融洽相處、培養(yǎng)下屬（利他主義）。很顯然，在他真正的信念和行為之間存在巨大的差距。他覺得公司期望他置員工于水深火熱之中，不計代價地取得成果，但老板和同事覺得事情并非如此。這位高級經(jīng)理人曲解了情境，并表現(xiàn)出與其價值觀不符的行為。
雖然上述例子有些極端，但領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與其個人價值觀不符的情況是相當常見的。評估領(lǐng)導(dǎo)者生活方式與個人價值觀的差異程度的一種方法，是詢問他們真正相信什么，在什么事情上花費時間和金錢。例如，寫下五件你最關(guān)心的事情（即你的前五項價值觀），然后査看你的日歷、記事本、支票本和信用卡支付單據(jù)，確定你在何處花費了時間和金錢。如果這兩張清單是一致的，那么你可能是按自己的價值觀在生活。如果不一致，那么你可能是按其他人認為你應(yīng)該怎么做的想法在生活。并且，如果這兩張清單存在某種程度的偏差，你應(yīng)該做些什么？當然，很有可能出現(xiàn)一定程度的偏差，因為情境的需要和限制往往會影響領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式。如果兩張清單間的偏差很大，可能表明你并非在按照你的價值觀生活，與你交往的人對你的價值觀推斷可能與你個人相信的價值觀完全不同。澄清這一偏差的良好開端是起草一份個人使命說明或領(lǐng)導(dǎo)信條，說明你作為領(lǐng)導(dǎo)者真正相信什么。
領(lǐng)導(dǎo)信條中有許多方面值得我們做進一步的評述。首先，領(lǐng)導(dǎo)信條是個人化的，與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀密切相關(guān)，即信條應(yīng)該描述領(lǐng)導(dǎo)者相信什么，會支持（或反對）什么。其次，它也應(yīng)該描述一種理想狀態(tài)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的行為可能永遠無法與其個人使命說明保持完全一致，但它應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者會努力去做的一整套日常行為。再次，領(lǐng)導(dǎo)信條應(yīng)該是具有激勵性的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對自己立志要成為的那種領(lǐng)導(dǎo)者充滿激情和熱誠。如果領(lǐng)導(dǎo)者不覺得自己的個人使命說明特別令人鼓舞，又怎么能看到追隨者會受到激勵呢。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)信條的鼓舞作用源自于它的個人化和以價值觀為基礎(chǔ)的特性。最后，個人使命說明應(yīng)該公之于眾。領(lǐng)導(dǎo)者需要向他人說明自己的價值觀，一種好方法是在辦公室顯眼地掛出他們的領(lǐng)導(dǎo)信條。這不僅能讓他人知道，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你認為什么是重要的，也是對你的領(lǐng)導(dǎo)信條進行公開承諾的一種方式。
建立信任的另一種關(guān)鍵方法，是與他人建立牢固的關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間存在牢固的關(guān)系，會容易形成高度的相互信任；如果這種關(guān)系很薄弱，則相互信任程度也會較低。與追隨者建立關(guān)系的最好辦法，可能就是花時間傾聽他們的想法。由于很多領(lǐng)導(dǎo)者往往是結(jié)果導(dǎo)向的，他們拿工資是為了解決（而不是傾聽）問題，部分領(lǐng)導(dǎo)者會忽視在追隨者身上花時間的重要性。但花時間與其追隨者建立關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，更有可能了解追隨者對組織問題的觀點、內(nèi)在激勵源、價值觀、對不同任務(wù)的勝任程度或職業(yè)抱負。用這類知識武裝起來的領(lǐng)導(dǎo)者更有能力影響他人，并通過他人來完成工作。
專業(yè)能力與信任矩陣
不同的領(lǐng)導(dǎo)者們在專業(yè)能力和信任水平兩方面都存在相當大的差異，對于想提高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種差異意味著截然不同的行為啟示。
看看落在上圖中第一象限的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人有高度的信任和高水平的專業(yè)能力；在其他人眼中，他們是非常值得信賴的。落在第二象限的人可能包括那些在追隨者身上很少花時間的人，不能信守承諾的人，或者新進入組織還沒有時間與共事者建立關(guān)系的人。針對上述的這三種情況的人，期望提高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者在確定關(guān)鍵開發(fā)目標時，應(yīng)加入“與共事者建立關(guān)系”一項。落在第三象限中的領(lǐng)導(dǎo)者，可能是剛畢業(yè)的大學(xué)生或來自完全不同行業(yè)的人。這兩種領(lǐng)導(dǎo)者都不可能擁有技術(shù)勝任力、組織或行業(yè)知識，也沒有時間與共事者建立關(guān)系。這些領(lǐng)導(dǎo)者的行為可能與其價值觀存在關(guān)聯(lián)，也有個人使命說明，但為了培養(yǎng)可信度，他們還需要使他人了解自己的使命說明，并在行動上與說明保持一致。其他開發(fā)目標還包括形成專業(yè)能力和與他人的牢固聯(lián)系。落在第四象限中的領(lǐng)導(dǎo)者可能包括那些從同事中提拔起來的人或從公司其他部門平調(diào)過來的人。這兩類領(lǐng)導(dǎo)者要想提高可信度，應(yīng)保證行為與價值觀的關(guān)聯(lián)性、提出領(lǐng)導(dǎo)信條、與共事者建立牢固的關(guān)系、擁有組織和行業(yè)知識，但前一類領(lǐng)導(dǎo)者需要開發(fā)的是領(lǐng)導(dǎo)知識或技能，后一類領(lǐng)導(dǎo)者則需要提高技術(shù)勝任力。最后，請注意，不能努力追求實現(xiàn)個人理想或未能信守其開發(fā)承諾的領(lǐng)導(dǎo)者，不太可能被視為值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。