當人們嘗試列出支撐因特網(wǎng)的軟件商完整名單時，納普斯特公司會赫然出現(xiàn)在E-mail與Web瀏覽器的行列。納普斯特公司擁有兩種類型的軟件，一種是免費可得的家用電腦軟件，它使消費者能夠將音樂復制至他們的個人電腦并自由地使用；另一種是運行于納普斯特中央服務器的軟件，用以配置有關音樂文件的信息。在1999年末，納普斯特證明了音樂無需用價格昂貴的基礎設施（即為藝術家灌制唱片的版權費和唱片商店）就可以很容易地傳播。此時，時機也恰到好處，隨著顧客偏好逐漸轉向隨身娛樂，一些大公司如索尼和三星正積極推出時尚、小型的便攜式音響產(chǎn)品。幾乎沒有明確的司法先例反對音樂共享。為了推進音樂共享，納普斯特在憑借傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)基礎產(chǎn)生高額收益的音樂產(chǎn)業(yè)掀起了一股狂潮。2002年6月，在經(jīng)歷了與代表著所有美國知名音樂品牌的美國唱片協(xié)會（RIAA）四年的司法抗爭后，納普斯特最終走向了破產(chǎn)。當時，納普斯特公司的賬面資產(chǎn)為790萬美元，而負債超過1.01億。
由于許多網(wǎng)絡股的崩盤以及像納普斯特這樣的公司的破產(chǎn)，那些單純從事網(wǎng)絡運營的企業(yè)也日趨艱難。僅有少數(shù)強壯的企業(yè)，如雅虎、谷歌和易趣，得以存活并逐漸發(fā)展起來。然而，在同一時間，在線音樂產(chǎn)業(yè)卻又喧鬧起來。在2003年初，蘋果電腦公司開始通過網(wǎng)絡，以每首歌99美分的價格出售歌曲。同年，各種各樣的企業(yè)，如羅克希歐、真實網(wǎng)絡公司（Real Network）、沃爾瑪、微軟、索尼、維亞康姆、雅虎、百思買以及亞馬遜等，都紛紛進入在線音樂產(chǎn)業(yè)。僅僅在一周之內，這些大公司中就有五家進入或宣布要進入音樂下載業(yè)務。即使是技術變革也很難對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)實踐以及分銷渠道產(chǎn)生如此快速和激進的影響。
在這些企業(yè)中，2003年被羅克希歐收購的納普斯特可謂是再生的企業(yè)。羅克希歐于2002上市，是一家只從事軟件業(yè)務的企業(yè)，專攻CD刻錄軟件的生產(chǎn)與銷售。銷售對象主要是個人電腦的代工（OEM）企業(yè)以及可刻錄CD驅動裝置制造商、組裝商和分銷商。在準備重新啟動納普斯特時，羅克希歐設法與兩類曾經(jīng)被納普斯特公司輕視的技術產(chǎn)業(yè)企業(yè)建立了聯(lián)系，即微軟和音樂產(chǎn)品提供商。為什么選擇微軟？原因在于羅克希歐要為所有新的個人電腦提供刻錄軟件，而這些電腦全都使用著微軟的XP系統(tǒng)。對于音樂產(chǎn)品提供商，羅克希歐并沒有效法納普斯特早先的做法，而是通過舍棄免費音樂共享的方式去努力取悅對方。
羅克希歐面對的問題是，經(jīng)歷了在線音樂產(chǎn)業(yè)動蕩的五年后，它是否還能繼續(xù)運營下去。因為羅克希歐所面對的競爭不僅來自于其原有的軟件產(chǎn)業(yè)，還來自于新的在線音樂產(chǎn)業(yè)。當時，提供在線音樂的手段有：
?點單式（羅克希歐與蘋果的ITunes主要采取這種方式）。顧客可以購買任何數(shù)量的單段音樂或單首歌曲，毎段79~120美分；或者可以購買整個唱片集，價格9.99美元或更高。顧客將音樂下載至他們的硬盤設備后，可以將音樂刻錄在CD上，復制到便攜式音樂播放器上，或者連接到家庭娛樂設備上。
?訂閱式（數(shù)字音樂下載網(wǎng)坫——Emusic主要采取這種方式）顧客以包月的方式下載特定數(shù)量的歌曲或音樂。Emusic以每月9.99美元的價格允許顧客下載40首歌曲（14.99美元65首歌曲），顧客可以隨意使用下載的歌曲。
?流動式（真實網(wǎng)絡公司的Rhapsody網(wǎng)站主要采取這種方式）。音樂愛好者可以通過包月的形式收聽任何數(shù)量的歌曲，如果需要下載他們鐘愛的歌曲，則要另付費用（通常1美元1首歌曲）。
在線音樂消費的觀念剛剛開始流行，因此出現(xiàn)競爭性技術標準的不確定性很大。
更進一步，羅克希歐的目標是要在激烈的在線音樂產(chǎn)業(yè)中參與競爭，同時還要緊緊地保住在CD與DVD刻錄軟件產(chǎn)業(yè)第一的位置。這一戰(zhàn)略意味著公司必須保持與微軟以及其他技術產(chǎn)業(yè)中重要企業(yè)（如真實網(wǎng)絡公司）的密切合作，同時還要與音樂產(chǎn)業(yè)中，從合作伙伴到競爭對手等一系列利益相關者建立緊密聯(lián)系。此外，羅克希歐還需密切監(jiān)控所有CD與DVD刻錄及運行設備制造商。原因在于后者可能會進入軟件產(chǎn)業(yè)，并以此作為使越來越日用品化的硬件產(chǎn)品產(chǎn)生差異化的手段。
在這個于動態(tài)環(huán)境中制定動態(tài)戰(zhàn)略的故事里，也許最生動的部分就是2004年1月羅克希歐將其軟件業(yè)務賣給了競爭對手速尼公司（Sonic Solutions），隨后將幸存下來的在線音樂公司重新命名為納普斯特。2005年5月，雅虎以服務費低于納普斯特同類服務一半的價格進入在線音樂產(chǎn)業(yè)，這就是現(xiàn)在的動態(tài)環(huán)境。如今，納普斯特公司已經(jīng)對其分銷模式進行了調整，該模式中包含了以99美分提供單首歌曲下載的“Napster Light”軟件和以每月9.95美元提供無限下載的“Napster To Go”軟件。能夠驗證市場的競爭本質與動態(tài)性的最有力證據(jù)也許就是納普斯特的收益率。自從2005年從亞達普泰克（Adaptec）公司分離出來的那一天起，納普斯特公司從未盈利。