1999年，戴爾是全美也是全球的第二大個(gè)人電腦制造商。然而當(dāng)時(shí)戴爾在全球很多區(qū)域市場并沒有很好的表現(xiàn)。特別是在中國，戴爾個(gè)人電腦的銷售量僅名列第七位。戴爾公司高管層當(dāng)時(shí)認(rèn)為這種落后的局面很一個(gè)不容忽視的問題，因?yàn)楦鶕?jù)電腦產(chǎn)業(yè)分析家的預(yù)測，到2002年中國將成為繼美國之后的全球第二大個(gè)人電腦市場。因此，戴爾公司于1999年設(shè)定了雄心勃勃的中國市場銷售增長目標(biāo)——到2002年公司個(gè)人電腦銷售收入的10%要來自于中國，這大約是整個(gè)亞洲地區(qū)銷售額的50%。
對于許多美國公司來說，中國的市場規(guī)模充滿吸引力。但其實(shí)這也是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的競爭環(huán)境——它可能將潛在利潤變成現(xiàn)金流黑洞。雖然許多全球公司從中國成功地獲得了零部件或產(chǎn)品，但是這與打開中國消費(fèi)者市場完全是兩碼事。例如，到1999年，摩托羅拉公司和柯達(dá)公司已經(jīng)在中國市場投入了大量資金，希望獲得很大的市場份額和相應(yīng)的利潤，但卻一直處于大量的和持續(xù)的虧損狀態(tài)。戴爾公司的管理者并不是對這些危險(xiǎn)信號一無所知，但他們認(rèn)為如果戴爾公司不能進(jìn)入一個(gè)即將成為全球第二大的個(gè)人電腦市場，那么又如何能夠成為一個(gè)全球化企業(yè)呢？
戴爾在中國的例子很好地說明了戰(zhàn)略的五個(gè)要素，同時(shí)也說明了在不同于本國市場的環(huán)境中，企業(yè)必須要靈活地、劊造性地運(yùn)用這些要素。跨國公司面臨著許多挑戰(zhàn)，例如怎樣能同時(shí)做到全球化和本土化，以及在哪些范圍內(nèi)應(yīng)該是全球的或本土的。對戴爾公司來說，中國是一個(gè)比較新的地理領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域中，戴爾選定了某些細(xì)分市場或者子區(qū)域，也使用了不同的渠道作為市場細(xì)分戰(zhàn)略中的一部分。
在戰(zhàn)略工具方面，如果不考慮全球化布局，戴爾公司通常會獨(dú)立組裝和分銷產(chǎn)品，僅在投入品和原材料領(lǐng)域與其他企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟。戴爾公司競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵方面是通過“戴爾直銷摸式”來銷售產(chǎn)品，即個(gè)人電腦在線接單組裝（online assembly）和按需銷售。但在中國，戴爾公司首先與個(gè)人消費(fèi)者市場的獨(dú)立分銷商建立聯(lián)盟。公司先前進(jìn)入印度市場時(shí)曾嘗試過這種方式。這一舉動(dòng)雖然有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但也說明戴爾管理層認(rèn)識到他們在進(jìn)入新的地域市場時(shí)，必須靈活地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。像在印度那樣，戴爾公司計(jì)劃先使用中國本土的分銷商，然后花五年時(shí)間將其轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑澜缙渌貐^(qū)使用的“服務(wù)亭”模式，然后再進(jìn)一步提升為“戴爾直銷模式”。戴爾公司可以直接用這種模式開發(fā)大型跨國公司市場，因?yàn)樗麄冊缇团c這些公司建立了客戶關(guān)系；也可以將這種模式用于政府客戶市場。如同在其他市場一樣，戴爾公司一直致力于價(jià)值創(chuàng)造的差異化戰(zhàn)略，并利用獨(dú)特的戴爾直銷模式與公司和政府顧客保持穩(wěn)固的關(guān)系。
在進(jìn)程方面，戴爾公司全新演繹了其銷售模式。這是公司為逬入中國市場靈活調(diào)整傳統(tǒng)戰(zhàn)略路徑的第三個(gè)例子。在美國，戴爾公司在直接面向大眾的市場上建立了直銷模式，僅當(dāng)在這一市場上確立了堅(jiān)實(shí)的、可獲利的地位之后才開始開發(fā)公司客戶市場。然而在中國，直銷摸式對公司客戶更為可行，因?yàn)樗麄冇懈嗟馁Y金和基礎(chǔ)設(shè)施。雖然一開始戴爾公司通過當(dāng)?shù)胤咒N商進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)者市場，但是公司的進(jìn)程規(guī)劃是在五年內(nèi)將這一市場轉(zhuǎn)到戴爾直銷模式之下。他們成功地做到了這一點(diǎn)。
最后，戴爾公司的經(jīng)濟(jì)邏輯是同時(shí)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。公司通過擴(kuò)大規(guī)模來為那些有著最好技術(shù)的產(chǎn)品獲得最好的條款和價(jià)格。它可以應(yīng)用這種成本優(yōu)勢在中國進(jìn)行競爭，同時(shí)也可在全球電腦市場上鞏固直銷模式的地位。
到2004年底，戴爾公司稱其在五年的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)成為了中國第三大電腦系統(tǒng)和服務(wù)供應(yīng)商。僅在2004年一年，公司在中國的出貨增長率為60%，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他廠家的四倍，其營業(yè)收入增長了近40%。中國已成為戴爾公司的第四大市場，加上日本和亞太其他地區(qū)，經(jīng)營利潤達(dá)到了113億美元，是公司全球收入的10%。2004年12月9日，IBM宣布將個(gè)人電腦部門出售給中國的聯(lián)想集團(tuán)，這對戴爾來說無疑是錦上添花的好消息。戴爾、惠普、聯(lián)想成為世界上三大個(gè)人電腦制造商。產(chǎn)業(yè)分析家們認(rèn)為，追求效率的戴爾公司無論在全球范圍還是在中國市場都會逐漸擴(kuò)大他的領(lǐng)先優(yōu)勢。