您的領(lǐng)導(dǎo)方法是什么？
一位領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是確定一個(gè)總的方向，然后激勵(lì)其他人到達(dá)那里。在大多數(shù)公司中，只有相對(duì)較少的一部分人在做著大量重要的工作，但是在一家像我們這樣的公司里，許多人都會(huì)參與到我們正在做的每一件事情當(dāng)中。 百事公司的傳統(tǒng)是，在40多年的時(shí)間里我們前后總共只有4位首席執(zhí)行官，我們的每一塊業(yè)務(wù)都是以一種自治的方式在運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于其中的每一塊業(yè)務(wù)，我們都有許多領(lǐng)導(dǎo)者在共同進(jìn)行運(yùn)作。我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著時(shí)間的變化而不斷調(diào)整的，這是因?yàn)槲宜枰龅氖虑樵诓粩嘧兓?。我在運(yùn)作一個(gè)事業(yè)部時(shí)所扮演的角色，與我在運(yùn)作一家達(dá)到百事這種規(guī)模和多樣化程度的企業(yè)時(shí)所扮演的角色，很顯然是截然不同的；因此，一直以來，我不得不根據(jù)我手頭上需要完成的工作，來重新評(píng)估自己需要運(yùn)用具有哪些特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。很少有人能夠認(rèn)識(shí)到，當(dāng)他們的工作發(fā)生了變化的時(shí)候，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)當(dāng)隨之改變。比如說，作為一個(gè)事業(yè)部的總裁，你可以更為直截了當(dāng)?shù)匾姍C(jī)行事；但是作為一位CEO，你的角色就更像是一位教練以及其他各位領(lǐng)導(dǎo)者的總協(xié)調(diào)人。你所做的事情就是激勵(lì)一大批幫助你經(jīng)營企業(yè)的人，同時(shí)給予他們足夠的權(quán)力。
您對(duì)于百事公司的這一傳統(tǒng)將會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)？
長(zhǎng)期以來，我們已經(jīng)使公司變成了一個(gè)對(duì)人進(jìn)行開發(fā)的場(chǎng)所。我的前任，羅格爾?恩雷克先生，在高級(jí)經(jīng)營管理人員開發(fā)計(jì)劃上花費(fèi)了大量的時(shí)間。我希望到我的任期結(jié)束的時(shí)候，我也能夠在這一領(lǐng)域中為公司增添一些實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，不過，我認(rèn)為有一個(gè)領(lǐng)域尤其應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)注，這就是員工隊(duì)伍的多元化問題。如果我們?cè)诮窈蟮膸啄曛胁荒苓_(dá)到員工隊(duì)伍多樣化以及種族和文化多樣化的目標(biāo)，那么我們就將無法繼續(xù)成為一家世界級(jí)的消費(fèi)品公司；如果我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)，那么我們就能夠繼續(xù)做一家世界級(jí)的消費(fèi)品公司，這是因?yàn)樵谶@種情況下，我們就可以把我們的消費(fèi)者所具有的人口結(jié)構(gòu)特征在我們組織內(nèi)部的員工身上反映出來，而這是其他公司無法做到的。幾年以前，從我們公司的高層經(jīng)營管理人員隊(duì)伍并不是非常多樣化這一點(diǎn)上來看，我們與眾多的其他公司之間并沒有太大的區(qū)別。事實(shí)上，我們只是從占美國總?cè)丝?4%的人群當(dāng)中去招募員工的。因此，盡管我們?cè)谖哔|(zhì)量人才方面做了大量出色的工作，但是我們?nèi)匀贿€是把自己限制在了所有可利用人才當(dāng)中的一個(gè)很小范圍之內(nèi)。此外，我們還有一些只有在某些特定的市場(chǎng)上才能取得成功的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如說，我們的油炸玉米餅產(chǎn)品在總體上幾乎占據(jù)了美國市場(chǎng)的60%，但是在城市市場(chǎng)上，其市場(chǎng)份額卻已經(jīng)下降到了30%左右。當(dāng)你已經(jīng)得到了整個(gè)市場(chǎng)份額的60%的時(shí)候，你通常不可能再有很多的辦法來進(jìn)一步提高自己在整個(gè)市場(chǎng)上的份額了，因此，在這個(gè)時(shí)候，你就必須想辦法去搞清楚你到底還能把目標(biāo)鎖定在哪里。城市市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要比郊區(qū)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度快2–3倍，然而我們?cè)诔鞘惺袌?chǎng)上卻幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)力，原因恰恰在于我們并不了解那里的消費(fèi)者，我們正在錯(cuò)失一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。要想在城市市場(chǎng)上取勝，我們就必須擁有一批深知如何在這些消費(fèi)者群體身上獲得成功的高級(jí)經(jīng)營管理人員。在擁有一支多元化的高級(jí)經(jīng)營管理者隊(duì)伍的情況下，我們還可以從范圍更大的人才儲(chǔ)備庫中吸引其他一些高素質(zhì)的人加入本公司。人才的多元化不僅從社會(huì)的角度來說是一件好事情，它也同樣可以成為一種良好的經(jīng)營決策。雖然我們已經(jīng)被公眾視為一家適合少數(shù)民族人員和婦女從事工作的最好的公司，但是我們?nèi)匀贿€有很長(zhǎng)的路要走。為了追隨羅格爾先生對(duì)人才開發(fā)所抱有的那份熱情，我們正在向自己的高層經(jīng)營管理人員開發(fā)計(jì)劃中補(bǔ)充人才多元化的內(nèi)容。比如，我們同加州大學(xué)洛杉磯分校共同設(shè)計(jì)了一個(gè)為期一周的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，在那里，來自公司外部和內(nèi)部的高層經(jīng)營管理人員——包括我自己在內(nèi)——都要對(duì)來自少數(shù)民族的高級(jí)經(jīng)營管理人員進(jìn)行授課和輔導(dǎo)。
在你們公司中，學(xué)習(xí)起著一種什么樣的作用？
未來的卓越企業(yè)一定會(huì)依靠它們?cè)诮裉熘贫ǔ鰜淼倪@些學(xué)習(xí)計(jì)劃所能夠取得的成果。不過，我認(rèn)為，學(xué)習(xí)的概念要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正式的學(xué)習(xí)計(jì)劃：它的真正含義在于，企業(yè)如何從它們的員工那里獲得最優(yōu)秀的東西。大多數(shù)公司的做法都是對(duì)于那些在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中表現(xiàn)突出的人提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，在這種情況下，在某一段時(shí)間里，作為公司員工的你一直都能夠得到報(bào)酬，直到有一天你不能再完成工作時(shí)為止，而使你不再能完成工作的原因可能是多種多樣的。但是無論如何，接下來所要發(fā)生的事情都會(huì)是非常令人遺憾的，這就是，公司將會(huì)解雇你，而不是在組織中為你找到一個(gè)位置或者是為你創(chuàng)造一個(gè)新的角色。但是學(xué)習(xí)卻可以幫助這些高級(jí)經(jīng)營管理人員在他們過去所扮演的角色已經(jīng)不再合適的情況下，能夠繼續(xù)履行工作職責(zé)并且為公司增添價(jià)值。不過，這種情況只有在你能夠創(chuàng)造出下面這樣一種文化的前提下才有可能會(huì)出現(xiàn)：當(dāng)你在組織內(nèi)部接受了一種不同以往職位的工作調(diào)整——無論這種調(diào)整是同級(jí)調(diào)整、向下調(diào)整還是向上調(diào)整——并且在新的職位上取得成功的時(shí)候，公司不僅會(huì)接受你，而且會(huì)對(duì)你提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。
你們公司有沒有正式的程序來對(duì)被收購企業(yè)中的人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果有，是由誰來進(jìn)行決策和加以審査的呢？
我們大家都要參與這個(gè)過程，不過我還是要求我們的人力資源部門來牽頭完成這項(xiàng)工作。在達(dá)成并購交易之前、進(jìn)行并購談判期間以及在并購?fù)瓿芍螅瑢?duì)于人才進(jìn)行某種程度的評(píng)估，是我們公司的并購信息搜集戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)也是確保并購?fù)瓿芍竽軌驅(qū)崿F(xiàn)良好過渡的一個(gè)重要手段。我們要求我們的人才搜尋伙伴，比如海德思哲國際公司，向我們提供我們所要并購的目標(biāo)企業(yè)中的人才狀況方面的信息，發(fā)現(xiàn)雙方之間的差距以及幫助我們?cè)u(píng)價(jià)和搜集信息。一旦我們有機(jī)會(huì)面對(duì)面地與這些企業(yè)中的高層經(jīng)營管理人員坐下來進(jìn)行會(huì)談，我們當(dāng)中所有的人都會(huì)花大量的時(shí)間來逐個(gè)了解他們所關(guān)注的問題以及他們個(gè)人的愿望——職業(yè)方面的、個(gè)人方面的以及經(jīng)濟(jì)方面的，從而試圖從中找出大家公認(rèn)的最優(yōu)人選。
您能談?wù)劙偈鹿镜?a target="_blank" >創(chuàng)新問題嗎？你們最近與大男孩公司（Big Boy）剛剛達(dá)成了一筆交易，其中包括百事公司為了管理這一客戶關(guān)系需要開發(fā)和維護(hù)一個(gè)廣域網(wǎng)。你們公司在市場(chǎng)上推出的Core Red產(chǎn)品已經(jīng)取得了空前的成功。那么您能否談一談如何才能培育起一種努力創(chuàng)新和變革的文化呢？
首先，這種文化確實(shí)正是我們目前的一種實(shí)際狀況。對(duì)于百事公司來說，非常幸運(yùn)的一點(diǎn)是，方便食品和飲料是消費(fèi)產(chǎn)品中需求增長(zhǎng)非?？斓膬煞N商品。然而，消費(fèi)者卻總是在期待著創(chuàng)新以及新產(chǎn)品的出現(xiàn)；當(dāng)然，市場(chǎng)上也總是有一大批出色的公司熱衷于努力滿足消費(fèi)者的這種需求。如果我們總是處于創(chuàng)新的最前沿，那么就能夠保持住我們?cè)谛袠I(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時(shí)還能持續(xù)不斷地開發(fā)出各種不同的新產(chǎn)品。然而這就意味著，我們不僅必須能細(xì)致入微地了解在我們的消費(fèi)者群體中所出現(xiàn)的各種新趨勢(shì)，而且還必須具備開發(fā)新產(chǎn)品和新包裝來滿足消費(fèi)者的這些需求的能力。它還意味著我們必須改變?cè)械乃季S方式和工作方式，從而培養(yǎng)一種新的能力。這方面的一些例子包括，清除組織內(nèi)部不同職能之間的障礙，提高我們走向市場(chǎng)的速度，把組織中的各種不同職能集合起來，共同致力于新產(chǎn)品的創(chuàng)造以及新的營銷機(jī)會(huì)的開發(fā)等等。我們必須把注意力放在消費(fèi)者的需求上，并且在滿足這些需求時(shí)也要做到既行動(dòng)迅速同時(shí)又具有創(chuàng)造性。當(dāng)然，在有些時(shí)候，答案并非總是存在于組織內(nèi)部：我們的一些最為成功的創(chuàng)新就是來自于與外部合作伙伴之間所形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
許多公司的人力資源部門都正在從日常事務(wù)導(dǎo)向型的部門向一種更具有戰(zhàn)略性的人力資本管理模式轉(zhuǎn)變，這種新的人力資本管理模式不僅包括日常的事務(wù)性工作，還包括領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、培訓(xùn)指導(dǎo)、輔導(dǎo)、高級(jí)經(jīng)營管理人員教育、職業(yè)規(guī)劃、人才獲取以及人才保留等等。這會(huì)是企業(yè)人力資源管理職能的未來嗎？如果是，原因是什么？
我相信這正是人力資源管理的未來。我們百事公司的一個(gè)顯著特征就是，我們的人力資源職能在很多年來一直就扮演著這種戰(zhàn)略伙伴的角色。由于對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)在今后的若干年里只會(huì)變得越來越激烈，因此這就要求企業(yè)必須在人力資源領(lǐng)域中達(dá)成更為卓越的績(jī)效，因此，對(duì)人力資源管理的要求也就會(huì)越來越高。
佩姬?莫爾女士是百事公司的全球人力資源負(fù)責(zé)人，但她并不是一位傳統(tǒng)意義上的高級(jí)人力資源經(jīng)理；她在百事公司中擁有非常高的職位。您能談一談對(duì)她的這種任命嗎？這對(duì)于百事公司的人力資本戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意味著什么？
實(shí)際上，佩姬在她職業(yè)生涯的早期階段就在我們公司的人力資源部門工作過幾年。只不過她后來在我們公司的財(cái)務(wù)部門又度過了一段非常成功的職業(yè)生涯——首先是成為我們公司最受尊敬的北美地區(qū)投資者關(guān)系部門負(fù)責(zé)人之一，隨后又擔(dān)任了百事罐裝集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。在任命佩姬女士擔(dān)任這一非常關(guān)鍵的角色時(shí)，我實(shí)際上是把在兩個(gè)領(lǐng)域中最優(yōu)秀的東西集合在了一起——她是一位在人力資源領(lǐng)域有著一定深度的世界級(jí)高級(jí)經(jīng)營管理人員，因此她能夠幫助企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略之間形成一種更為緊密的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。此外，她在我們的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中有很高的可信度，這也會(huì)有利于她的工作開展。到目前為止，對(duì)于人力資源部門為努力使百事公司成為一個(gè)更加引人注目的工作場(chǎng)所，而在推動(dòng)更高層次的創(chuàng)新方面所采取的措施，我感到非常滿意。
你們2002年領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的具體內(nèi)容是什么？
在2002年當(dāng)中我有兩項(xiàng)需要優(yōu)先考慮的工作。首先是推動(dòng)整個(gè)百事公司對(duì)于人才開發(fā)問題的進(jìn)一步重視——我們需要制定更為嚴(yán)格的繼任規(guī)劃，以確保我們有一條充裕的人才輸送渠道，來保證有足夠的人來承擔(dān)公司中的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者角色。我希望花一些時(shí)間去與那些剛剛嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谝黄?，去認(rèn)識(shí)他們，了解他們的職業(yè)抱負(fù)，并為他們提供正確的開發(fā)方面的挑戰(zhàn)。其次，在百事公司，我們相信“只有領(lǐng)導(dǎo)者才能開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者”。作為本年度開發(fā)計(jì)劃的一部分，我正準(zhǔn)備針對(duì)那些在2002年里具有較高發(fā)展?jié)撡|(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者們制定一項(xiàng)為期一周的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃；我們正在與弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院合作開發(fā)該計(jì)劃，對(duì)于這個(gè)計(jì)劃我可以說是充滿期望。
本文改編自與百事公司前CEO Steve Reinemund的一次訪談。