有很多企業(yè)在組織中實(shí)施重大變革的努力都未取得成功，而對(duì)變革的抵制是失敗的一個(gè)重要原因。對(duì)于變革的結(jié)果，變革管理研究者從領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者使用的影響過(guò)程的類型來(lái)加以解釋。如果人們相信這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職權(quán)的合法運(yùn)用（法定權(quán)力）、或他們擔(dān)心抵制變革會(huì)導(dǎo)致懲罰（懲罰權(quán)力），他們更有可能順從地接受變革。當(dāng)人們信任領(lǐng)導(dǎo)者、相信變革有是必要、有效的（強(qiáng)的參照權(quán)力和專家權(quán)力），人們也更有可能支持變革努力。但組織中的變革阻力極為常見(jiàn)，導(dǎo)致員工抵制變革有以下幾種相互關(guān)聯(lián)的原因：
1.建議的變革缺乏必要性
如果沒(méi)有明顯證據(jù)表明存在需要重大變革的嚴(yán)重問(wèn)題或絕佳機(jī)會(huì)，一項(xiàng)變革就有可能受到抵制。在問(wèn)題形成的早期，通常只是發(fā)出一些模糊的、很容易受到忽視或輕視的信號(hào)。即使人們相信需要變革，通常的反應(yīng)仍是在現(xiàn)有戰(zhàn)略上進(jìn)行微小調(diào)整（將同樣的事重復(fù)更多次），而不是改變現(xiàn)有戰(zhàn)略。
2.建議的變革缺乏可行性
抵制變革的另一個(gè)原因，是建議的變革措施不可能成功實(shí)施。推動(dòng)一項(xiàng)與以往行事方式截然不同的變革是困難的，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)甚至是不可能的。如果以往由同一領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的變革措施并未取得成功，人們更有可能持懷疑態(tài)度，對(duì)本次的變革措施提出質(zhì)疑。實(shí)施變革者的自信也會(huì)影響到他們的觀點(diǎn)。變革會(huì)使某些技術(shù)和專業(yè)能力過(guò)時(shí)，需要員工學(xué)習(xí)新的工作方式。缺乏自信的員工不愿放棄習(xí)以為常的程序，因而抵制過(guò)于困難、難以掌握的新做法。
3.變革的成本過(guò)高
一項(xiàng)變革受到抵制，可能是因?yàn)樽兏飵?lái)的收益不足以彌補(bǔ)實(shí)施變革而產(chǎn)生的成本。重大變革總會(huì)帶來(lái)某些成本，此時(shí)成本可能超過(guò)收益。企業(yè)需要投入資源來(lái)實(shí)施變革，此時(shí)已投入傳統(tǒng)做法的資源就會(huì)構(gòu)成企業(yè)損失。在轉(zhuǎn)型時(shí)期，當(dāng)人們學(xué)習(xí)新做法、嘗試新程序時(shí)，績(jī)效總是會(huì)受到負(fù)面影響。當(dāng)難以準(zhǔn)確估計(jì)變革的成本收益狀況，而人們對(duì)變革的收益持悲觀態(tài)度時(shí)，更有可能出現(xiàn)變革阻力。
4.變革可能導(dǎo)致個(gè)人損失
即使變革對(duì)組織有益，可能那些收入、利益或工作穩(wěn)定性會(huì)因此面臨損失的個(gè)人仍會(huì)抵制變革。組織中的重大變革總是會(huì)導(dǎo)致某些個(gè)人、業(yè)務(wù)單元的權(quán)力和地位發(fā)生某種調(diào)整。一些工作可能被削減或調(diào)整，導(dǎo)致裁員或工作地點(diǎn)改變。一些活動(dòng)被調(diào)整或直接減少，相關(guān)負(fù)責(zé)人因此失去其當(dāng)前地位和權(quán)力的基礎(chǔ)。如果變革對(duì)員工存在負(fù)面影響，且他們無(wú)力影響變革決策，員工更有可能認(rèn)為變革是不公平的。
5.建議的變革與個(gè)人價(jià)值觀不匹配
另一個(gè)抵制變革的原因，是建議的變革似乎與個(gè)人價(jià)值觀和理想不匹配。如果員工認(rèn)為建議的變革不符合社會(huì)道德、不合法或與社會(huì)期待的價(jià)值觀不匹配，即使這次變革會(huì)給個(gè)人帶來(lái)明顯的利益，他們?nèi)杂锌赡艿种谱兏?。?dāng)建議的變革所破壞的價(jià)值觀深植于企業(yè)的強(qiáng)文化中，可能出現(xiàn)相當(dāng)普遍的抵制。
6.領(lǐng)導(dǎo)者未獲得信任
在某些組織中，變革遭到抵制是因?yàn)樘岢鲎兏锝ㄗh的領(lǐng)導(dǎo)者不被員工信任，而這種不信任感可能放大原本存在的其他抵制來(lái)源的效果。即使沒(méi)有明顯可見(jiàn)的威脅，如果人們擔(dān)心存在隱而未現(xiàn)的、有害的后果可能在未來(lái)無(wú)法挽回時(shí)表現(xiàn)出來(lái)，變革仍然有可能受到抵制。相互間的不信任可能促使領(lǐng)導(dǎo)者不愿坦率表達(dá)變革的真正原因或可能的風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步加劇人們的懷疑與抵制。抵制可能體現(xiàn)了員工的不滿，他們認(rèn)為變革是由缺乏合法權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)者提出的，或者領(lǐng)導(dǎo)者是在利用變革達(dá)到個(gè)人野心、攫取更多的權(quán)力。
7.總結(jié)
對(duì)變革的抵制不僅是愚昧或僵化的結(jié)果。人們抗拒組織變革可能源于多種原因，是想要保護(hù)個(gè)人利益和自我決定意識(shí)的那些組織成員的自然反應(yīng)。與其將抵制視為需要戰(zhàn)勝或回避的一種障礙，不如將它看成是可以調(diào)整方向以改進(jìn)變革的力量。主動(dòng)的抵制表明反對(duì)者存在強(qiáng)烈的價(jià)值觀和感情，如果反對(duì)者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏闹С终?，這可能成為其高度承諾的源泉。管理者有必要與可能受到影響的員工討論即將發(fā)生的變革，了解他們關(guān)切的問(wèn)題以及關(guān)于最佳行動(dòng)方案的想法。