經(jīng)典企業(yè)管理書籍《基業(yè)長青》的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）及其研究團(tuán)隊曾經(jīng)研究及探討了1400多家上市公司的績效，發(fā)現(xiàn)績效卓越的公司有一些共同的特性。幾年后，柯林斯及其團(tuán)隊再次分析了這一數(shù)據(jù)庫，試圖發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)績效卓越但最終隕落的公司是否存在什么共同特性。
這些一度雄心萬丈的公司包括真力時（Zenith）、樂柏美（Rubbermaid）、貝爾斯登（Bear Sterns）、雷曼兄弟、電器城、艾姆斯（Ames）百貨公司以及美國國際集團(tuán)（AIG)?？铝炙瓜嘈?，這些公司的發(fā)展一般都經(jīng)歷了以下5個階段：
第一階段：成功導(dǎo)致的自滿。企業(yè)開始與成功無緣，一度取得上佳經(jīng)營成果的領(lǐng)導(dǎo)者開始變得傲慢自大，持一種理所當(dāng)然的態(tài)度，無法看到使公司成功的關(guān)鍵因素。由于公司仍有健全的財務(wù)狀況，他們往往還能撐過低質(zhì)量的經(jīng)營和人員配置決策的階段。
第二階段：任性地追求更多。由于第一階段的傲慢，高層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于公司增長、來自眾人的贊美以及他人認(rèn)為代表“成功”的事物，因而追求一些與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的事物。因推動組織增長的舉措，一些無法通過內(nèi)部人才培養(yǎng)來填補(bǔ)關(guān)鍵空缺職位的組織將在第二階段出現(xiàn)衰退。
第三階段：拒絕承擔(dān)風(fēng)險。當(dāng)?shù)诙A段的預(yù)警信號開始顯現(xiàn)，公司將無法取得成功的原因歸結(jié)為外部因素，而不是自己急于擴(kuò)張的冒險決策。在這一階段，人們不再進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)、基于事實的討論，高層領(lǐng)導(dǎo)者試圖搪塞或忽視負(fù)面信息。
第四階段：抓住救命稻草。當(dāng)預(yù)警信號表現(xiàn)為實際的業(yè)務(wù)成果，公司開始出現(xiàn)赤字，他們往試圖抓住任何救命稻草。這種救命稻草有時可能是來自外部的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。大膽但未經(jīng)實踐檢驗的戰(zhàn)略、被寄予厚望的新產(chǎn)品或者改變游戲格局的兼并收購。這些活動的最初結(jié)果可能看上去是積極的，但往往持續(xù)時間極短。
第五階段：屈服于枝節(jié)問題或最終失敗。不斷積累的負(fù)面因素和財務(wù)績效的持續(xù)惡化，使高層領(lǐng)導(dǎo)者失去了希望，開始出售業(yè)務(wù)，公司處于第四階段的時間越長，就越有可能宣布破產(chǎn)或被競爭者收購。
柯林斯相信，大多數(shù)公司會經(jīng)歷其中的某些階段，但成功公司處于第一、二階段時就會有明確意識，并會采取行動以避免公司步入第三、四階段。公司在五階段過程中走得越遠(yuǎn)，就越難以扭轉(zhuǎn)局面。