CEO，一個(gè)企業(yè)的掌舵者，他必須接受來(lái)自執(zhí)行力、企業(yè)軟實(shí)力、戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)短期目標(biāo)平衡等各方面的挑戰(zhàn)，才能真正轉(zhuǎn)型為一名成熟的CEO。這也就注定了他的培養(yǎng)過(guò)程是相對(duì)漫長(zhǎng)的，需經(jīng)歷每一個(gè)管理階段的鍛煉來(lái)積累各種技能和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
CEO由管理者成功轉(zhuǎn)型并非只和年齡有關(guān)，因?yàn)槟挲g不代表經(jīng)驗(yàn)。杰克·韋爾奇初次擔(dān)任通用電氣的CEO時(shí)，也不過(guò)45歲。在他上任后不久，為了能讓自己迅速適應(yīng)CEO的角色，杰克·韋爾奇幾乎通過(guò)了各種領(lǐng)導(dǎo)水平發(fā)展階段的嚴(yán)苛考驗(yàn)，全面了解企業(yè)的全貌，收獲了豐富的經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)，也最終成為了一位通用電氣成功的CEO。另外，花旗銀行的CEO約翰·里德上任時(shí)也不過(guò)四十出頭，而且更讓人吃驚的是他在上任前幾乎沒(méi)有銀行的相關(guān)工作經(jīng)歷，只是他上任后積極學(xué)習(xí)，充分磨煉自己，積累各種銀行經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)了各項(xiàng)考驗(yàn)后的他最后也成為了一名為社會(huì)和業(yè)界所肯定和普遍認(rèn)同的成功CEO。不論是杰克·韋爾奇還是約翰·里德，他們走向成功的CEO的道路十分曲折坎坷，而且他們首次擔(dān)任CEO時(shí)都很年輕，那么決定他們能夠在各自公司CEO職位上一呆就是20多年的重要因素，就在于學(xué)習(xí)，必須是持續(xù)的學(xué)習(xí)。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的更新速度注定了很多年輕的管理者會(huì)以一種史無(wú)前例的速度擢升到高層，還有不少人會(huì)成為企業(yè)的CEO。他們都如杰克·韋爾奇和約翰·里德一樣不到45歲，甚至在某些知識(shí)型行業(yè)當(dāng)中，他們的年齡還不足40歲，還可能更低。年輕的管理者們要從一個(gè)普通的管理領(lǐng)導(dǎo)階段快速躍升到更高的全局的管理領(lǐng)導(dǎo)階段，這其中最大的困難便是缺乏各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)水平的磨煉，這就很難給企業(yè)制定準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此這當(dāng)中就有一些并不成功的轉(zhuǎn)型案例，尤其是年輕人自我創(chuàng)業(yè)，盡管他們也可以大量吸引各種優(yōu)秀人才，積極準(zhǔn)備公司上市，只是最終要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還是有很多困難的。
可見(jiàn)，成功的CEO必須經(jīng)歷足夠的培訓(xùn)和歷練，缺少了這一點(diǎn)，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人都將是一次冒險(xiǎn)。一些部門(mén)經(jīng)理在還沒(méi)有晉升為集團(tuán)副總時(shí)，就被任命為企業(yè)的CEO，顯然會(huì)因?yàn)閳?zhí)行力和管理能力上缺少各種嚴(yán)格的磨煉而難以勝任。集團(tuán)副總或許可以作為他們成為CEO之前的過(guò)渡階段，主動(dòng)的學(xué)習(xí)和情感上的準(zhǔn)備能為他們勝任CEO一職打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的情況來(lái)看，CEO的作用越來(lái)越受到社會(huì)的廣泛關(guān)注和認(rèn)可。CEO在企業(yè)發(fā)展中不但要對(duì)人事做出準(zhǔn)確且及時(shí)的判斷，且要通過(guò)一系列成功的戰(zhàn)略來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，如果缺少學(xué)習(xí)和適當(dāng)時(shí)間的磨煉的話，是很難成為一名成功的CEO的。
那么，CEO應(yīng)具備什么素質(zhì)？具體來(lái)說(shuō)，一名成功的CEO，既要能高瞻遠(yuǎn)矚，有很準(zhǔn)確的戰(zhàn)略眼光，也要對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。有人認(rèn)為具備這些素質(zhì)和技能的CEO已經(jīng)可以在企業(yè)的管理當(dāng)中獨(dú)當(dāng)一面，事實(shí)上并非如此。除了上述的素質(zhì)以外，要讓一個(gè)管理者成功轉(zhuǎn)型為CEO，還有一點(diǎn)也不容忽略，他們必須清楚手下的每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工，企業(yè)中的每一個(gè)元素應(yīng)當(dāng)被放在哪些地方才能最大限度地發(fā)揮他們的價(jià)值。做到這一點(diǎn)首先要求反復(fù)的歷練，其次還要求CEO必須不出錯(cuò)才行。
而如今總有太多的CEO的進(jìn)化速度太快，他們是否在被推上企業(yè)的高位時(shí)已經(jīng)具備了CEO必要的素質(zhì)，是不是已經(jīng)經(jīng)歷了所有的發(fā)展階段，關(guān)于這些問(wèn)題實(shí)際上不少企業(yè)都難以作答。倉(cāng)促上陣的結(jié)果只會(huì)是讓CEO上任后缺少準(zhǔn)確的判斷力，從而在企業(yè)面臨新問(wèn)題或者是不確定的形勢(shì)時(shí)，無(wú)法做出最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
可見(jiàn)，一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者并非都能轉(zhuǎn)型為成功的CEO，CEO所面對(duì)的是整個(gè)企業(yè)，他要有管理者所不具備的特殊領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力以及工作理念。