最近我跟一位經驗豐富的工程師聊了一次，他是一個大型宇航公司的項目經理。他負責建造一個新太空站的主體結構部分。他告訴我，他主要是靠自己工作，他沒有直接下級，盡管他對價值數百萬美元的項目“負責”。他的公司采用的是矩陣式組織結構，所以，雖然他的責任很大，但是他幾乎沒有正式職權。他的臂章上沒有星，但是他必須協調許多專門團體的工作并與項目的顧客密切合作。他說，他的工作需要很多說服和談判工作。
這個組織聽起來是個有趣的組織，所以我繼續(xù)跟他談話以了解更多的東西?！拔蚁蛞晃桓苯浝碡撠煟彼嬖V我，“而這位副經理向經理負責?！?/p>
“沒有人向你負責，這個巨型組織從上到下只有兩層嗎？”我問道，“這好像是一個不尋常的扁平結構?！?/p>
“噢，不確切，”他回答說，“我的經理向一群經理負責，他們又向一位區(qū)域經理負責，這位區(qū)域經理向公司CEO負責?！?/p>
一般情況下，在矩陣式組織里，個體管理者有兩個（或更多）老板：一個來自行政，另一個來自特定項目，這種分離經常會引起問題。這位工程師只提及了一個老板，并且他沒有直接下級，所以他的工作聽起來更像一位產品經理的工作。那么他的組織當然是層級化的，但是它通過被稱為矩陣式的組織所調和，矩陣式嵌入或更確切地說是在舊系統(tǒng)化層級的傘之下。設計矩陣式結構是為了幫助組織處理復雜性不斷增加的任務、改善水平溝通和加速把復雜的項目整合起來的其他互動的需要。
這位項目經理的職位要求他主要運用人性化、平等主義的方式。他不能依靠他的等級或職權來完成工作，至少不能太依賴它們，他也不能依賴其他選擇——內部市場。我們的項目經理不能為冶金團體提供一個更高的價格以使他們更快更好地做他們的工作，相反，他必須非常依賴他的能力與其他團隊建立積極的關系。當然，他必須非常擅長編制計劃或其他工作，但是人際交往能力對他的成功是至關重要的。
確實，我們的項目經理不必完全依賴這種社會技能，因為層級支持他，如果他真的不能使冶金團體做好他們的工作，他通?？梢郧笾谒暮笈_：他可以向一個更高的職權尋求幫助，向他的上級老板尋求幫助，但是如果他希望得到高的績效等級，他最好不要經常這么做。
那些曾經在矩陣式組織里工作過的人會明確地證明它們遠遠不是理想的工具。它們是半人性化的機制，被安置在系統(tǒng)化層級內部幫助處理復雜性，但是不會嚴重動搖層級。注意：矩陣制通過把困難的問題交給像我們的項目經理一樣的中層管理者來解決這些問題。它們要求管理者運用“不利用職權的影響力”把所有事情的組織在一起。同時伴隨著人性善意、人際關系技能、共同目標的意識和來自上級的適當的壓力這樣一個聯合，矩陣制可以幫助層級組織處理變革。它們使中層管理者的工作變得非常困難同時也許非常有挑戰(zhàn)性。它們是在層級之下運作的，而不是取代層級。