1.專(zhuān)家
第一種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)溝通者是專(zhuān)家，或者稱(chēng)之為恪守使命的人。專(zhuān)家堅(jiān)守著組織的使命——公司屬于哪種組織，它如何運(yùn)作。專(zhuān)家們將自己的決策基于各種現(xiàn)象和這些現(xiàn)象與商業(yè)環(huán)境的關(guān)系之上——公司應(yīng)如何預(yù)期和利用市場(chǎng)的機(jī)遇。
柯林·鮑威爾（Colin Powell）是一個(gè)很好的例子。他是一個(gè)了解使命和知道怎樣去實(shí)現(xiàn)使命的專(zhuān)家。由于他是在軍隊(duì)中由士兵起家的，然后成為了政治家的軍事助理。鮑威爾知道他研究的問(wèn)題，當(dāng)你聽(tīng)他講話時(shí)，他將自己的觀點(diǎn)用事實(shí)加以介紹。換句話說(shuō)，他信守使命。
公司的領(lǐng)導(dǎo)也可以成為專(zhuān)家。他們密切關(guān)注自己的人力資源，不斷評(píng)價(jià)自己是否選擇了適當(dāng)?shù)娜诉x進(jìn)行工作，他們需要做什么來(lái)發(fā)展下一屆領(lǐng)導(dǎo)。
2.預(yù)見(jiàn)家
第二種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)溝通者，我們稱(chēng)之為預(yù)見(jiàn)家。預(yù)見(jiàn)家對(duì)于他們事業(yè)的熱忱信仰，比他們的言語(yǔ)更為重要。他們的談話風(fēng)格來(lái)自?xún)?nèi)心深處，源于他們內(nèi)在的核心價(jià)值觀念。他們的使命是去說(shuō)服，去改變觀點(diǎn)。當(dāng)他們的講話停止時(shí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)并未停止。相反，他們的領(lǐng)導(dǎo)在其日常生活的行動(dòng)中繼續(xù)。
我們這個(gè)時(shí)代最富有激情的作為領(lǐng)導(dǎo)的演講者之一，就是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。作為個(gè)人電腦發(fā)展過(guò)程中的先驅(qū)人物，喬布斯很大程度上用語(yǔ)言倡導(dǎo)人們將技術(shù)融入我們的生活方式之中。喬布斯是一個(gè)有才能的演說(shuō)家，他知道如何吸引觀眾，如何講故事，如何運(yùn)用語(yǔ)言在聽(tīng)眾心中描繪出圖畫(huà)，更具說(shuō)服力的是，如何運(yùn)用他的激情來(lái)使人相信他的事業(yè)必然到來(lái)。
喬布斯將具有驚人吸引力的技術(shù)語(yǔ)言，與數(shù)字個(gè)人化技術(shù)所能帶來(lái)的各種潛在價(jià)值相結(jié)合。他在好萊塢創(chuàng)立了Pixar動(dòng)畫(huà)制作公司，還與人合伙建立了蘋(píng)果電腦公司的大眾偶像。這些經(jīng)歷使喬布斯獲得了在其所在產(chǎn)業(yè)中無(wú)可匹敵的地位。喬布斯能夠推銷(xiāo)自己觀點(diǎn)的另一個(gè)秘密在于他愿意將自己的個(gè)人命運(yùn)與蘋(píng)果電腦的命運(yùn)交織在一起。因此，他的話超越了他的生活圈子，更有可能被人們聽(tīng)到——不僅是蘋(píng)果電腦的忠實(shí)使用者，而且包括主流媒體，就我們所討論的問(wèn)題而言，預(yù)見(jiàn)家的激情超過(guò)了言語(yǔ)。信息本身永遠(yuǎn)都是談話者講出來(lái)的——就像專(zhuān)家型一樣——但是真正給信息以力量的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于事業(yè)的堅(jiān)信不渝。預(yù)見(jiàn)家作為領(lǐng)導(dǎo)演講時(shí)充滿激情。他（或她）相信他們的事業(yè)，并想讓別人也欣然接受。
3.教練
第三種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)溝通者是前兩種類(lèi)型的結(jié)合——部分是預(yù)見(jiàn)家，部分是專(zhuān)家，我們稱(chēng)這種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型為教練。教練是一位協(xié)作者，人們由于他（或她）對(duì)某一特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)而需要他。教練是那些通過(guò)改變單個(gè)員工去改變整個(gè)組織的人。他們通過(guò)發(fā)掘和激勵(lì)每個(gè)人的動(dòng)力（如：更多金錢(qián)、升遷或名望），尋求獨(dú)特的方式與人溝通。一旦教練知道了激勵(lì)員工的動(dòng)力所在，他（或她）就能加以運(yùn)用來(lái)幫助此人獲得成功。
越來(lái)越多的管理藝術(shù)并且擴(kuò)展到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，都涉及到運(yùn)用教練的方式，為什么？人們用員工的工作成績(jī)來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任使整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功。成功取決于溝通，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)必須確定員工需要什么，他怎樣滿足這種需要。
每天，作為教練型的領(lǐng)導(dǎo)都必須調(diào)整他們的工作重心來(lái)滿足個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的需要。成功的體育型教練是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?。文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）是個(gè)能與運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行單獨(dú)溝通的教練。他訓(xùn)練的運(yùn)動(dòng)員們說(shuō)，他能使他們表現(xiàn)得更好，因?yàn)樗岣吡怂麄儗?duì)自己的期望。換句話說(shuō)，他提高了他們對(duì)自己能力的看法，并由此使他們表現(xiàn)更出色。
當(dāng)隆巴迪解決全體隊(duì)員的問(wèn)題時(shí)，他將這種提升的期望值運(yùn)用于整個(gè)球隊(duì)，而且他做了更多的事情：他提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。怎樣提供的？通過(guò)教育。隆巴迪從事教練的最初是在一所中學(xué)當(dāng)教師，因此直到以后他一直教授運(yùn)動(dòng)基本知識(shí)。他的教導(dǎo)為團(tuán)隊(duì)提供了一種框架，在此基礎(chǔ)上隊(duì)員們可以發(fā)揮他們個(gè)人的和集體的才能。
4.改革者
同第三種相似，第四種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)溝通者部分是預(yù)見(jiàn)家，部分是專(zhuān)家，但更傾向干預(yù)見(jiàn)家。他（或她）是改革者，他的職責(zé)是說(shuō)服——去改變思想。改革者一部分還是預(yù)見(jiàn)家，他們知道要率領(lǐng)員工達(dá)到什么目標(biāo)。他們運(yùn)用自己的推銷(xiāo)技巧來(lái)說(shuō)服員工們跟隨自己前進(jìn)。身為領(lǐng)導(dǎo)者和演講者這種雙重身份，改革者掌握著大量信息，并且信念堅(jiān)定，以此說(shuō)服聽(tīng)眾接受他（或她）的觀點(diǎn)。
想一想成功的推銷(xiāo)員，想一想當(dāng)提及這種人時(shí)，你的頭腦里會(huì)出現(xiàn)的詞匯：知識(shí)淵博、風(fēng)度翩翩、善于提問(wèn)、非常有耐心和持之以恒，所有這些都是推銷(xiāo)人員和想要說(shuō)服他人的演講者所應(yīng)大量具備的品質(zhì)。
改革者的一個(gè)很好的例子是特蕾莎修女（Mother Teresa），作為一個(gè)在加爾各答的貧民窟工作的修女，她給路人送去食物、基本的醫(yī)療幫助和希望。當(dāng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)體的力量后，她建立了一個(gè)修女會(huì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)她的良好意愿。這些在加爾各答的良好意愿的存在提醒了世界其他各國(guó)不要忘記它們對(duì)于那些不幸人們的義務(wù)。隨著她的文章在世界上傳播開(kāi)來(lái)，她開(kāi)始積極地對(duì)那些可能提供幫助的人們“推銷(xiāo)她的教區(qū)”。她以自己教區(qū)的名義，纏著教皇、王室、總統(tǒng)和各界名人，請(qǐng)求他們提供幫助。她將自己對(duì)宗教的熱愛(ài)通過(guò)文字和公開(kāi)露面的方式表達(dá)出來(lái)。她的事例使我們知道，怎樣才能做得更好。
請(qǐng)記住，你的領(lǐng)導(dǎo)溝通風(fēng)格可以隨著環(huán)境的不同而變化。有時(shí)你可能需要做專(zhuān)家，堅(jiān)持組織的職責(zé)；有時(shí)你可以充當(dāng)教練，樂(lè)于提出建議，但又注意讓聽(tīng)眾自己做出決定；還有時(shí)，你可能用所有這四種類(lèi)型進(jìn)行溝通，這要依情況而定。