1.專家
第一種類型的領導溝通者是專家，或者稱之為恪守使命的人。專家堅守著組織的使命——公司屬于哪種組織，它如何運作。專家們將自己的決策基于各種現(xiàn)象和這些現(xiàn)象與商業(yè)環(huán)境的關系之上——公司應如何預期和利用市場的機遇。
柯林·鮑威爾（Colin Powell）是一個很好的例子。他是一個了解使命和知道怎樣去實現(xiàn)使命的專家。由于他是在軍隊中由士兵起家的，然后成為了政治家的軍事助理。鮑威爾知道他研究的問題，當你聽他講話時，他將自己的觀點用事實加以介紹。換句話說，他信守使命。
公司的領導也可以成為專家。他們密切關注自己的人力資源，不斷評價自己是否選擇了適當?shù)娜诉x進行工作，他們需要做什么來發(fā)展下一屆領導。
2.預見家
第二種類型的領導溝通者，我們稱之為預見家。預見家對于他們事業(yè)的熱忱信仰，比他們的言語更為重要。他們的談話風格來自內(nèi)心深處，源于他們內(nèi)在的核心價值觀念。他們的使命是去說服，去改變觀點。當他們的講話停止時，他們的領導并未停止。相反，他們的領導在其日常生活的行動中繼續(xù)。
我們這個時代最富有激情的作為領導的演講者之一，就是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。作為個人電腦發(fā)展過程中的先驅(qū)人物，喬布斯很大程度上用語言倡導人們將技術融入我們的生活方式之中。喬布斯是一個有才能的演說家，他知道如何吸引觀眾，如何講故事，如何運用語言在聽眾心中描繪出圖畫，更具說服力的是，如何運用他的激情來使人相信他的事業(yè)必然到來。
喬布斯將具有驚人吸引力的技術語言，與數(shù)字個人化技術所能帶來的各種潛在價值相結合。他在好萊塢創(chuàng)立了Pixar動畫制作公司，還與人合伙建立了蘋果電腦公司的大眾偶像。這些經(jīng)歷使喬布斯獲得了在其所在產(chǎn)業(yè)中無可匹敵的地位。喬布斯能夠推銷自己觀點的另一個秘密在于他愿意將自己的個人命運與蘋果電腦的命運交織在一起。因此，他的話超越了他的生活圈子，更有可能被人們聽到——不僅是蘋果電腦的忠實使用者，而且包括主流媒體，就我們所討論的問題而言，預見家的激情超過了言語。信息本身永遠都是談話者講出來的——就像專家型一樣——但是真正給信息以力量的是領導者對于事業(yè)的堅信不渝。預見家作為領導演講時充滿激情。他（或她）相信他們的事業(yè)，并想讓別人也欣然接受。
3.教練
第三種類型領導溝通者是前兩種類型的結合——部分是預見家，部分是專家，我們稱這種領導類型為教練。教練是一位協(xié)作者，人們由于他（或她）對某一特定領域的專業(yè)知識而需要他。教練是那些通過改變單個員工去改變整個組織的人。他們通過發(fā)掘和激勵每個人的動力（如：更多金錢、升遷或名望），尋求獨特的方式與人溝通。一旦教練知道了激勵員工的動力所在，他（或她）就能加以運用來幫助此人獲得成功。
越來越多的管理藝術并且擴展到領導藝術，都涉及到運用教練的方式，為什么？人們用員工的工作成績來評估領導。領導有責任使整個團隊成功。成功取決于溝通，因為領導必須確定員工需要什么，他怎樣滿足這種需要。
每天，作為教練型的領導都必須調(diào)整他們的工作重心來滿足個人和團隊的需要。成功的體育型教練是一個恰當?shù)睦印Ｎ乃埂ぢ“偷希╒ince Lombardi）是個能與運動員進行單獨溝通的教練。他訓練的運動員們說，他能使他們表現(xiàn)得更好，因為他提高了他們對自己的期望。換句話說，他提高了他們對自己能力的看法，并由此使他們表現(xiàn)更出色。
當隆巴迪解決全體隊員的問題時，他將這種提升的期望值運用于整個球隊，而且他做了更多的事情：他提供了一個堅實的基礎。怎樣提供的？通過教育。隆巴迪從事教練的最初是在一所中學當教師，因此直到以后他一直教授運動基本知識。他的教導為團隊提供了一種框架，在此基礎上隊員們可以發(fā)揮他們個人的和集體的才能。
4.改革者
同第三種相似，第四種類型的領導溝通者部分是預見家，部分是專家，但更傾向干預見家。他（或她）是改革者，他的職責是說服——去改變思想。改革者一部分還是預見家，他們知道要率領員工達到什么目標。他們運用自己的推銷技巧來說服員工們跟隨自己前進。身為領導者和演講者這種雙重身份，改革者掌握著大量信息，并且信念堅定，以此說服聽眾接受他（或她）的觀點。
想一想成功的推銷員，想一想當提及這種人時，你的頭腦里會出現(xiàn)的詞匯：知識淵博、風度翩翩、善于提問、非常有耐心和持之以恒，所有這些都是推銷人員和想要說服他人的演講者所應大量具備的品質(zhì)。
改革者的一個很好的例子是特蕾莎修女（Mother Teresa），作為一個在加爾各答的貧民窟工作的修女，她給路人送去食物、基本的醫(yī)療幫助和希望。當發(fā)現(xiàn)團體的力量后，她建立了一個修女會，來實現(xiàn)她的良好意愿。這些在加爾各答的良好意愿的存在提醒了世界其他各國不要忘記它們對于那些不幸人們的義務。隨著她的文章在世界上傳播開來，她開始積極地對那些可能提供幫助的人們“推銷她的教區(qū)”。她以自己教區(qū)的名義，纏著教皇、王室、總統(tǒng)和各界名人，請求他們提供幫助。她將自己對宗教的熱愛通過文字和公開露面的方式表達出來。她的事例使我們知道，怎樣才能做得更好。
請記住，你的領導溝通風格可以隨著環(huán)境的不同而變化。有時你可能需要做專家，堅持組織的職責；有時你可以充當教練，樂于提出建議，但又注意讓聽眾自己做出決定；還有時，你可能用所有這四種類型進行溝通，這要依情況而定。