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榮富集團的人力資源危機

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榮富集團的人力資源危機

注:本案例根據(jù)商業(yè)實踐虛擬編寫,如有雷同,純屬巧合,請勿對號入座。

2013年11月底一個寒冷冬夜的凌晨4點,火車到達了內(nèi)蒙古B市,知華和孝立兄弟開始了咨詢生涯的第一個項目:榮富實業(yè)集團。兩個人哆嗦著開玩笑:榮富,榮華富貴,名字不錯。

早上7點,知華和孝立起床洗漱吃飯,8點到達榮富集團。他們一路上腦子里想著戰(zhàn)略和人力資源需要怎么談——因為來之前,項目介紹人告訴他們,這個企業(yè)可能需要做戰(zhàn)略,但最可能的估計是做人力資源。

在知華和孝立把咨詢涉及的主要內(nèi)容和方向做完筒要介紹以后,集團董事長兼總裁黃朝南的一句話把他們給砸蒙了:“我們需要的是做全部!”……做全部250萬!這老板肯定是瘋了!……知華和孝立迅速穩(wěn)住神,告訴對方?jīng)]有這種做法,事有輕重緩急,得一項一項來,并表示愿意做個簡要的診斷后再定方向。

總裁代理的危機

在榮富集團會議室里,擺滿了各種各樣的獎牌和榮譽證書:“2010年中國成長企業(yè)100強”,“全國首批520家重合同守信用企業(yè)”,“B市先進龍頭企業(yè)”,以及各種國家、自治區(qū)以及B市的榮譽稱號……榮富集團下轄12個分子公司,總資產(chǎn)8億多元,業(yè)務范圍涉及城市集中供熱、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn)開發(fā)及建筑、機械制造加工等領(lǐng)域,毎年總體保持30%的快速增長……

然而,知華和孝立很快感到,在陽光燦爛之下卻隱藏著某種危機。他們首先發(fā)現(xiàn)了一個“奇怪”的現(xiàn)象:黃朝南的長子,也就是公司的代理總裁黃武力每天早上6點半開始辦公,直到晚上10點,排隊等辦事的人,從二樓排到一樓。而幾乎所有的人對他的評價都是“一聲嘆息!”……

細細一打聽,才知道集團這些創(chuàng)業(yè)元老們都不買代理總裁的賬。因為黃武力一直在外讀書,雖然大學畢業(yè)之后有了兩年的外資企業(yè)工作經(jīng)歷,但對榮富集團的業(yè)務非常不了解,每個問題都要詢問半天,決策的時候又常拿不定主意。

為什么要用一個不懂業(yè)務的兒子做公司總裁?項目介紹人說,集團董事長兼總裁黃朝南多年勞累過度,得了嚴重的尿毒癥,醫(yī)院甚至下了病危通知書。好端端的一個人仿佛一下子走到了盡頭,妻子因此一度情緒不能穩(wěn)定。而且,眼看公司發(fā)展也要出現(xiàn)問題,心急如焚的妻子給遠在北京的長子黃武力打了一個電話。黃武力自小聰明能干,是一塊經(jīng)商的“好料”。黃朝南也有意培養(yǎng),因此在他大學畢業(yè)后,特意“悄悄地”將他安排到一個國際知名公司的北京分公司,讓他單獨打拼,以積累經(jīng)驗和鍛煉能力。兩年后,又讓他在北京一所知名大學讀MBA。但是剛開學一個月,黃武力就接到了母親的電話:“趕緊回來,你爸爸快不行了!”急切的黃武力趕回來之后才知道,父親必須做腎臟摘除手術(shù)。而他父親給他安排的是公司的代理總裁之職。

手術(shù)很順利,黃朝南很快得到了康復。幾個月之后,黃朝南巳經(jīng)能夠來到公司上班,但每天只能工作2、3個小時。知華和孝立很快發(fā)現(xiàn),高管們不時猜測著黃朝南的身體狀況,相互之間說話都察言觀色,極其謹慎,各懷心事的樣子。各分子公司老總更是士氣低落,抱怨不斷,許多甚至早已萌生去意。

“你們可以看到,集團從高管到最底層的辦事人員,每人都一臉菜色,從早忙到晚,從來沒有周六和周日,除了春節(jié),沒有任何國家法定節(jié)假日,加班是常態(tài),且從來沒有加班費一說。員工充滿怨言,人員流動頻繁,任何人到公司都沒人過問,集團辦公室主任不堪重負,在一年之內(nèi)換了兩個,不知道新上任的辦公室主任能干多久……整個企業(yè)都靠著董事長以往的威信維系著整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)!”項目介紹人悄悄地對知華和孝立說。

“為什么不考慮啟用有能力的創(chuàng)業(yè)的老人做代理總裁或者聘用職業(yè)經(jīng)理人呢?”知華和孝立問。

項目介紹人想了一下說:“也許這些高管們能力所限,沒有人能夠接替董事長的位置吧。他們原來對企業(yè)很忠誠。特別是創(chuàng)業(yè)初期,用無私奮斗形容一點不夸張。但是,他們在有了一定的股份和積蓄之后,奮斗精神好像明顯下降了,吃、喝、嫖、賭、包二奶的都有,在員工中威信下降。這些年,集團也嘗試引進了一些人才,但很多人還是離開了。其中不少是因為和老員工發(fā)生工作沖突辭職而去,留下的也沒有全部發(fā)揮才能。董事長也曾和創(chuàng)業(yè)的元老談,制定了一些政策,但是效果不明顯。好在公司一直成長很快,董事長也沒有更多過問這個事情?!?/p>

“當初起家創(chuàng)業(yè)的老員工,現(xiàn)在還有五十多人,基本都在各級管理崗位,中高層中占二分之一。董事長也曾說,企業(yè)遲早要交給下一輩。一些老員工的子女也有在公司的,他們也在考慮這個問題。但是,只有一個副總裁的孩子是分公司老總,算比較有出息。其他的大多在機關(guān)或銷售部門?!表椖拷榻B人強調(diào)說。

找不到組織結(jié)構(gòu)圖

更令知華和孝立驚訝的是,榮富集團的公司文件里沒有組織結(jié)構(gòu)圖,沒有任何詳細可執(zhí)行的制度和程序,沒有任何一個人能清楚地告訴知華和孝立公司的整體情況。對一個企業(yè)進行內(nèi)部診斷調(diào)研,一般最直觀反映狀況的莫過于組織結(jié)構(gòu)圖,對組織結(jié)構(gòu)圖的解讀直接反映著咨詢師對管理理解的程度和功底。如同滴水見海,對組織結(jié)構(gòu)圖的正確解讀和判斷,幾乎可以了解一個企業(yè)內(nèi)部管控的大部分問題。然而,在榮富,知華和孝立卻找不到這張圖。

通過訪談,知華和孝立根據(jù)實情復原了榮富集團的組織結(jié)構(gòu)圖(如下圖所示):

榮富集團組織結(jié)構(gòu)圖

有意思的是,榮富集團組織結(jié)構(gòu)圖上沒有總裁,而是以總裁班子代替著決策功能,根據(jù)集團組織結(jié)構(gòu)圖,知華和孝立很快發(fā)現(xiàn)集團實際的運行中以總裁班子以上部分為決策層。同時,以總裁班子加上集團總部部門為管理層,以各分子公司為經(jīng)營層。簡單說來,就是班子成員不僅負責集團和分子公司的決策,同時還負責集團總部的管理事務,進而還負責分子公司的具體經(jīng)營業(yè)務。也就是說,同一個人既是決策者,又是管理者,還是經(jīng)營者。

混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)

為了更好地做診斷,知華和孝立通過訪談和各種資料,大體梳理了榮富集團的發(fā)展歷程:

榮富集團的前身是B市房管所供熱站,始建于1986年,當初只有10名職工,一臺鍋爐,5000平方米的供暖面積,由富源集團董事長黃朝南任供熱站站長,供熱站為事業(yè)單位,實行企業(yè)化管理,單獨核算,自負盈虧,受B市房管所的直接領(lǐng)導。從建站初,一邊做好供熱站的自身擴建任務,一邊向社會(不但在本地區(qū),而且在周邊的旗縣)開展承攬鍋爐、采暖設(shè)備的安裝及給排水工程,供暖面積在不斷擴大,外攬業(yè)務也取得了很好的經(jīng)濟效益,于1986年正式辦理了企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。企業(yè)雖未成立諸多的公司,但已開始向多元化經(jīng)營方向發(fā)展,于1990年成立熱力水電安裝隊,于1994年成立B市鍋爐廠,上述兩公司于2000年分別轉(zhuǎn)制成立B市榮富建筑工程有限責任公司和B市榮富鍋爐制造有限責任公司;同年成立B市榮富房地產(chǎn)有限責任公司、B市榮富物業(yè)管理有限責任公司和A縣榮富熱力有限責任公司;2001年收購破產(chǎn)后的原國有大型企業(yè)臨河糖廠成立B市榮富農(nóng)產(chǎn)品加工有限責任公司和B市榮富機械設(shè)備加工有限責任公司;于2002年成立五原縣富源熱力有限責任公司;2003年巴盟熱力公司完成轉(zhuǎn)制,注冊成立榮富熱力有限責任公司;于2004年成立榮富商貿(mào)公司;于2004年5月注冊成立榮富集團。

隨后,知華和孝立花了兩天的時間,梳理和復原了股權(quán)關(guān)系圖,其中的混亂程度,不由得讓他們倒吸了一口涼氣……

一個“地頭蛇”類型的企業(yè)?

初次看到榮富的業(yè)務版圖,很自然地讓知華和孝立想到“小國民經(jīng)濟型”的企業(yè):集中供熱、農(nóng)產(chǎn)品加工、房地產(chǎn)、機械加工。業(yè)務之間基本沒什么關(guān)系,而且?guī)缀跛袠I(yè)務的經(jīng)營情況都十分好:城市集中供熱在整個盟區(qū)處于絕對壟斷地位,是集團的傳統(tǒng)主業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務主要為番茄醬生產(chǎn),直銷國外,供不應求,盈利非常豐厚,是集團的主要盈利來源和未來看好的重點發(fā)展業(yè)務。同時,農(nóng)產(chǎn)品板塊正準備上甜菜制糖業(yè)務。房地產(chǎn)方面,B市最好的樓盤和多幢標志性建筑都是榮富開發(fā)建造的,盈利也很好。

知華和孝立的第一反應:這是一個“地頭蛇”類型的企業(yè),通吃當?shù)厮匈Y源。然而,很快有兩個有趣的現(xiàn)象讓他們認為這個判斷站不住腳:第一,整個盟區(qū)的供暖費價格每平方米1.6元!多年為全國最低供暖費價格,更遠低于整個內(nèi)蒙古地區(qū)的平均供暖費價格。雖然這和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)系,但如此低價仍然讓人吃驚。眾所周知,地方供暖費價格的高低在國家政策的大前提下,更多取決于地方政府部門的“態(tài)度”。如果是地頭蛇類型的企業(yè),知華和孝立很難想象關(guān)系到榮富集團主業(yè)盈虧的供暖費價格會如此之低。

第二,榮富是整個盟區(qū)的稅收貢獻大戶,財務工作十分規(guī)范,且歷來有當年賬款當年結(jié)清的習慣。但當?shù)囟悇站值娜藚s三天兩頭到公司查賬,給公司財務造成許多不必要的重復工作。而眾所周知,如果是地頭蛇類型的企業(yè),稅務部門顯然是不會這么“關(guān)照”榮富的。關(guān)于稅務局的人總是來查賬的原因,知華和孝立向項目介紹人作了打聽,原來是董事長黃朝南堅信公司在稅收方面絕對清白,因而從未對當?shù)氐亩悇詹块T進行任何“公關(guān)”。這似乎觸動了中國政商關(guān)系中“特有的潛規(guī)則”。因此,稅務部門將榮富集團列為重點關(guān)注的對象,而性格要強的黃朝南更加堅持自己的“態(tài)度”,專門抽調(diào)了幾個財務人員負責與稅務部門的對接和相關(guān)工作的開展。

加上當?shù)剡€有兩個非常厲害的企業(yè),一是河套酒業(yè)集團,二是鄂爾多斯集團,都不比榮富差。由此可見,榮富和當?shù)卣年P(guān)系顯然遠沒到那種能通吃所有資源的地步,說不定還很糟糕呢。

那么,既然不是地頭蛇類型的企業(yè),難道是盲目的多元化?就算是多元化,什么是集團未來最主要的業(yè)務呢?

根據(jù)集團董事長黃朝南的說法,供熱是集團的傳統(tǒng)業(yè)務,是事業(yè)基礎(chǔ),當然不會放棄。房地產(chǎn)是看情況而定,有項目有地塊就做,沒有就算了,意思是房地產(chǎn)是個“橫財型”業(yè)務,有就發(fā)一筆,沒有也不指望。而番茄醬生產(chǎn)將成為集團未來主要的業(yè)務發(fā)展重心,理由是這樣的:最適合番茄生長的地方就是北緯35度到48度這一狹窄區(qū)域,而全球最適合番茄生長的地方就是中國的河套平原黃河“幾”字彎頂上的這一小塊地方。所以,榮富集團生產(chǎn)的番茄醬其實是世界品質(zhì)最好的番茄醬產(chǎn)品。榮富產(chǎn)品直銷國外,盈利非常豐厚且供不應求。另外,新疆的屯河和新中基等巨頭也開始打算在河套地區(qū)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和擴張。這一切都說明了這塊天然資源的價值。對于多元化,黃朝南堅決進行了否定,原因非常有意思:

番茄醬的集中加工生產(chǎn)期在每年的4–8月,甜菜在8–10月,而10月到次年4月是集中供熱的生產(chǎn)期,幾塊業(yè)務正好都在一個大廠區(qū)內(nèi),正好實現(xiàn)一套人馬,三塊業(yè)務輪流轉(zhuǎn)的狀況,人力資源的運用是最合理的。所以,決不是盲目的多元化。

基于此,知華和孝立基本認為榮富雖然沒有明確的關(guān)于戰(zhàn)略的說法,但其關(guān)于戰(zhàn)略的大想法沒有錯誤。他們建議:以集中供熱為基礎(chǔ)金牛型業(yè)務,夯實其區(qū)域壟斷的地位(很難做其他區(qū)域的擴張),做好政府公關(guān),伺機尋求提價機會,為番茄醬業(yè)務做資金支持;重點發(fā)展番茄醬生產(chǎn)這一重點成長型業(yè)務,做局部區(qū)域資源搶占和壟斷;并積極謀求上市機會,打通資本融通渠道,為番茄醬產(chǎn)業(yè)的擴張打造資本平臺。至于其他業(yè)務,甜菜制糖最好不要涉及(相比蔗糖的低成本,甜菜制糖注定沒有事業(yè)空間),可將甜菜廠房作為番茄醬擴產(chǎn)的儲備用地;地產(chǎn)可以伺機而定,有好項目就做一把,沒有就算了;機械加工沒什么貢獻,內(nèi)化為供熱的一個部門,或者直接砍掉。

“我要的是全部!”

董事長黃朝南有兩點堅決不同意知華和孝立的意見:一是堅決不搞資本運作,認為“我們是老老實實做實業(yè)的,那東西是不務正業(yè),會害死企業(yè)”;二是堅決要上甜菜制糖,理由是“國企改制時,人家把價值2個多億的資產(chǎn)以不到3000萬的價格轉(zhuǎn)讓給我了,是希望我能把這塊做起來,所以我得對人家有個交代”。

“企業(yè)能做多大,應該做多大,我心里也沒底。我只知道要發(fā)展。你們說,這難道是戰(zhàn)略和人力資源就能夠回答的?難道不是全部?”黃朝南反問道。

文|@吉寧博士

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