?薪酬管理方面的最新發(fā)展趨勢是什么?
在過去的10年中，企業(yè)高層經營管理人員的一攬子薪酬計劃所發(fā)生的最重大變化就是逐漸向績效報酬方案轉變——這種報酬方案所強調的是用股票來激勵高層經營管理人員去為股東創(chuàng)造價值，并且把股票作為對他們在這方面所取得的成績給予報酬的一種方式。這種演變反映了機構持股者以及公司治理運動所強調的一種考慮，同時也是媒體監(jiān)督不斷增強所帶來的一種結果。這些趨勢和過去10年中股票價格所發(fā)生的歷史性攀升，已經導致高層經營管理人員的薪酬迅猛增長，并且使他們達到了超乎尋常的財富水平。在2000和2001年，在位居全美前200名的工業(yè)和服務業(yè)公司的CEO中，有91％的人的薪金都是浮動的；在他們的薪金中，差不多有70％的部分都是基于股票的價格來定的，只有大約20％的部分是基于經營業(yè)績和財務業(yè)績的。盡管在他們的報酬中，不與績效掛鉤的那部分收入如果超過100萬美元，就不能再享受稅收減免了，但是這些位居工業(yè)和服務業(yè)前200名的公司的CEO們的平均年薪仍然超過了100萬美元。CEO養(yǎng)老金——即養(yǎng)老收入——的數(shù)量也已經超過了每年100萬美元。在2000財政年度結束時，這些位居前200名的公司的CEO所持有的股票數(shù)量平均為1.24億美元，而在1996財政年度結束時，這一數(shù)字還只有3900萬美元。在這1.24億美元的股票中包括7300萬美元的直接股票持有和5100萬美元未實現(xiàn)的期權收益。與此同時，股東的收益期望值在整個20世紀90年代也提升到了個新的高度，股市循環(huán)變得更為反復無常，投資者的耐心越來越差，而企業(yè)高層經營管理人員只能在非常狹小的空間中去創(chuàng)造投資者們所期待的那種結果。為了說明這一點，我們來看一看這樣一些數(shù)字：從1999年到2000年，在位居前200名的這些公司中．新任CEO的數(shù)量翻了一番，并且這一趨勢一直保持到了2001年。企業(yè)的高層經理們顯然也覺察到了自己的工作、聲譽、工資以及所積累下來的資本正在承受很大的風險。他們的這種感覺反映在這樣一些方面：確定了保險程度更高的經濟保障和工作保障，繼續(xù)推動不斷增加的報酬進一步上漲，訂立雇用合同以及用金色降落傘來為自己建立切實的保護等等。還有其他的一些特別獎勵，通常都是大量的股票選擇權，也已經成為對高層管理人員進行認可的一種常見工具，這種工具通常在他們成功地完成并購交易、扭轉企業(yè)經營狀況、出售企業(yè)以及其他重大交易活動或取得非凡業(yè)績時使用。
?那么在今后的薪酬管理方面會有哪些發(fā)展趨勢呢?
在2002年我們將會看到，很多公司還會繼續(xù)為他們已經難以為繼的股票期權和股票貸款尋求支撐。不過，高層管理者的薪金增長速度將會放慢，在大規(guī)模的解雇浪潮之中，2001年的績效獎金將會被削減甚至取消，同時會出現(xiàn)從期權激勵向長期績效激勵以及限制性股票授予計劃的轉變：今后，企業(yè)在高層經理人員的薪酬管理方面所面臨的最重要挑戰(zhàn)將會是這樣一種重新平衡，即從過去過于依賴股票期權和股票市場來為高層管理人員的薪酬和福利提供資金這樣一種狀態(tài)中轉移出來。重新設計的薪酬體系將會反映出各種真實的績效要素，并且與每一家公司的特定戰(zhàn)略和目標融合在一起。這種薪酬計劃將會獎勵這樣一些高層經營管理者，他們所進行的經營管理能夠為企業(yè)創(chuàng)造卓越的長期財務成果以及優(yōu)異的股東價值。與此同時，公司還需要重塑它們的高層經營管理者和員工之間的關系，重新建立他們之間的相互信任。這些公司還需要重視在它們的年度獎勵計劃和長期獎勵計劃中提供“提前取得成功”的機會，從而加大對那些超額完成目標者的獎勵。當然，在這些高層經營管理人員的薪酬計劃中，也會有一些在股票市場不景氣期間對他們提供保護的條款，盡管這種做法可能會受到置疑，即公司如何才能保證不削弱這些高層經營管理者們的薪酬與股東利益之間的必要聯(lián)系。
?這些公司應當特別關注哪些事情?
企業(yè)的薪資計劃必須重新進行平衡，從而將重心更多地放在對實現(xiàn)經營目標和財務目標的激勵上，以及對所達成的業(yè)績進行獎勵上，而不再是單純依靠股票價格去提供激勵和報酬。這些獎勵計劃拉長了績效的時間范圍，并且承認管理是一項長期的工作。然而，我們仍然強烈建議公司采取一定的行動，來確保高層的核心經營管理人員在他們所經營的企業(yè)中仍然保持相當一部分股票利益，而不是完全“出倉”。要做到這一點，第一步就是要改正我們長期維持的那些做法，這就是濫用機會主義的報酬工具——這種報酬工具的弱點在股票市場一路上行的時候是很容易被忽視的。在這些機會主義的報酬工具中，被過度使用最厲害的要數(shù)根據(jù)市場價值授予的標準化10年期股票期權——它被誤導為一種“放之四海而皆準”的獎勵工具，然而它卻常常是使期權持有者要么是因自己無法控制的股票市場下挫而遭受巨大損失，要么是因為自己無法控制的股票市場上揚而獲取巨大收益。企業(yè)需要更為靈活的股票期權工具——一種能夠根據(jù)每一家企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源需要而量身定做的期權工具。在非豁免性（即無稅收減免）股票期權汁劃的基礎上，企業(yè)可以通過對定價方式、參與范圍、績效要素、授予條件以及行權期等條款的規(guī)定，很容易把它變成一種個性化的股票期權計劃。其他很多可以利用的股票期權計劃還包括績效加速股票期權、績效授予期權、溢價定價期權以及封頂期權等等。
?董事會在高層經營管理人員的薪酬管理方面起什么作用?
董事會在高層經營管理人員的薪酬管理方面是負有責任的，不過通常它將這一·職責授予董事會中的薪酬委員會。薪酬委員會是由董事會任命的，具體情況視每一家公司的章程以及董事會的章程而定。薪酬委員會通常擁有對高層經營管理人員的薪酬、全體員工的薪酬和福利計劃以及股票計劃的管理．其中包括股票的授予，進行全面審查和監(jiān)管的權限。不僅如此，在過去的10年中，董事會還授權薪酬委員會一方面監(jiān)管薪酬，另一方面也監(jiān)管公司的經營業(yè)績。這種授權使得薪酬委員會成為董事會所屬委員會中最積極的同時也是最有權力的一個委員會，它開會的次數(shù)更多，同時對公司事務的影響也要遠遠大于審計和財務委員會。
?考慮到薪酬委員會所承擔的職責和擁有的權力，其成員必須具備哪些技能呢?
誠實正直、深謀遠慮、商業(yè)經驗以及人力資源意識都是一些非常關鍵的技能要求。然而，最為重要的是，薪酬委員會的成員必須能夠從股東的角度來理解商業(yè)企業(yè)以及經濟學。在招募人才、與人才進行協(xié)商以及進行人才評價的過程中，他們也需要展示自己的勇氣和毅力，只有這樣，他們才能頂住壓力，要求企業(yè)的最高經營管理層必須達成較高的績效標準。薪酬委員會和董事會經常暴露出自己軟弱的一面，特別是在與公司的CEO打交道，甚至是雇用CEO的時候，而CEO對于公司的財產和福利無疑是至關重要的。有些公司的董事會甚至會由于等待太久都沒有能夠引入一位大人物，而寄希望于找到一位救世主，結果卻很可能是以聘用一位徒有虛名的CEO而告終。與此相反，一個明智的董事會會運用較為苛刻的標準來確保自己所選到的是一位非常適于擔任這一角色的人。它會非常嚴肅地考慮不止一位候選人，并且在必要的時候，可能會說這樣的話： “這位高級經營管理者在某些方面確實非常出色，但是卻不能做我們的CEO?！?/p>
?企業(yè)在高層經營管理人員的薪酬管理問題，容易犯哪些具有共性的錯誤?
過去對我進行輔導的一個人經常跟我說這樣一句話：“拿錢說話?！毙匠晗到y(tǒng)是一種最有效的溝通方式，然而許多公司都并沒有注意到這一問題。在設計薪酬計劃的時候，應當反映公司的遠景、使命、價值觀、文化、企業(yè)所處的生命周期階段、目標，并且還應當包括能夠表明獲得成功將會得到回報的獎勵計劃。然而，太多的公司在制定它們的薪資計劃的時候，都僅僅強調外部市場的比較。它們僅僅是看一眼其他企業(yè)的一般做法是什么，或者當前流行的薪酬計劃是什么樣子的，接著再根據(jù)應當采用平均薪資水平、稍低的水平還是第75個百分位上的水平來確定本企業(yè)的薪資水平，然后就萬事大吉了，而并不是針對自己的組織和員工的特定需求來設計相應的薪酬方案。
本文改編自與Pearl Meyer & Partners的創(chuàng)始人兼CEO的一次訪談