?薪酬管理方面的最新發(fā)展趨勢是什么?
在過去的10年中，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的一攬子薪酬計(jì)劃所發(fā)生的最重大變化就是逐漸向績效報(bào)酬方案轉(zhuǎn)變——這種報(bào)酬方案所強(qiáng)調(diào)的是用股票來激勵(lì)高層經(jīng)營管理人員去為股東創(chuàng)造價(jià)值，并且把股票作為對他們在這方面所取得的成績給予報(bào)酬的一種方式。這種演變反映了機(jī)構(gòu)持股者以及公司治理運(yùn)動所強(qiáng)調(diào)的一種考慮，同時(shí)也是媒體監(jiān)督不斷增強(qiáng)所帶來的一種結(jié)果。這些趨勢和過去10年中股票價(jià)格所發(fā)生的歷史性攀升，已經(jīng)導(dǎo)致高層經(jīng)營管理人員的薪酬迅猛增長，并且使他們達(dá)到了超乎尋常的財(cái)富水平。在2000和2001年，在位居全美前200名的工業(yè)和服務(wù)業(yè)公司的CEO中，有91％的人的薪金都是浮動的；在他們的薪金中，差不多有70％的部分都是基于股票的價(jià)格來定的，只有大約20％的部分是基于經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)業(yè)績的。盡管在他們的報(bào)酬中，不與績效掛鉤的那部分收入如果超過100萬美元，就不能再享受稅收減免了，但是這些位居工業(yè)和服務(wù)業(yè)前200名的公司的CEO們的平均年薪仍然超過了100萬美元。CEO養(yǎng)老金——即養(yǎng)老收入——的數(shù)量也已經(jīng)超過了每年100萬美元。在2000財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，這些位居前200名的公司的CEO所持有的股票數(shù)量平均為1.24億美元，而在1996財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，這一數(shù)字還只有3900萬美元。在這1.24億美元的股票中包括7300萬美元的直接股票持有和5100萬美元未實(shí)現(xiàn)的期權(quán)收益。與此同時(shí)，股東的收益期望值在整個(gè)20世紀(jì)90年代也提升到了個(gè)新的高度，股市循環(huán)變得更為反復(fù)無常，投資者的耐心越來越差，而企業(yè)高層經(jīng)營管理人員只能在非常狹小的空間中去創(chuàng)造投資者們所期待的那種結(jié)果。為了說明這一點(diǎn)，我們來看一看這樣一些數(shù)字：從1999年到2000年，在位居前200名的這些公司中．新任CEO的數(shù)量翻了一番，并且這一趨勢一直保持到了2001年。企業(yè)的高層經(jīng)理們顯然也覺察到了自己的工作、聲譽(yù)、工資以及所積累下來的資本正在承受很大的風(fēng)險(xiǎn)。他們的這種感覺反映在這樣一些方面：確定了保險(xiǎn)程度更高的經(jīng)濟(jì)保障和工作保障，繼續(xù)推動不斷增加的報(bào)酬進(jìn)一步上漲，訂立雇用合同以及用金色降落傘來為自己建立切實(shí)的保護(hù)等等。還有其他的一些特別獎勵(lì)，通常都是大量的股票選擇權(quán)，也已經(jīng)成為對高層管理人員進(jìn)行認(rèn)可的一種常見工具，這種工具通常在他們成功地完成并購交易、扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況、出售企業(yè)以及其他重大交易活動或取得非凡業(yè)績時(shí)使用。
?那么在今后的薪酬管理方面會有哪些發(fā)展趨勢呢?
在2002年我們將會看到，很多公司還會繼續(xù)為他們已經(jīng)難以為繼的股票期權(quán)和股票貸款尋求支撐。不過，高層管理者的薪金增長速度將會放慢，在大規(guī)模的解雇浪潮之中，2001年的績效獎金將會被削減甚至取消，同時(shí)會出現(xiàn)從期權(quán)激勵(lì)向長期績效激勵(lì)以及限制性股票授予計(jì)劃的轉(zhuǎn)變：今后，企業(yè)在高層經(jīng)理人員的薪酬管理方面所面臨的最重要挑戰(zhàn)將會是這樣一種重新平衡，即從過去過于依賴股票期權(quán)和股票市場來為高層管理人員的薪酬和福利提供資金這樣一種狀態(tài)中轉(zhuǎn)移出來。重新設(shè)計(jì)的薪酬體系將會反映出各種真實(shí)的績效要素，并且與每一家公司的特定戰(zhàn)略和目標(biāo)融合在一起。這種薪酬計(jì)劃將會獎勵(lì)這樣一些高層經(jīng)營管理者，他們所進(jìn)行的經(jīng)營管理能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造卓越的長期財(cái)務(wù)成果以及優(yōu)異的股東價(jià)值。與此同時(shí)，公司還需要重塑它們的高層經(jīng)營管理者和員工之間的關(guān)系，重新建立他們之間的相互信任。這些公司還需要重視在它們的年度獎勵(lì)計(jì)劃和長期獎勵(lì)計(jì)劃中提供“提前取得成功”的機(jī)會，從而加大對那些超額完成目標(biāo)者的獎勵(lì)。當(dāng)然，在這些高層經(jīng)營管理人員的薪酬計(jì)劃中，也會有一些在股票市場不景氣期間對他們提供保護(hù)的條款，盡管這種做法可能會受到置疑，即公司如何才能保證不削弱這些高層經(jīng)營管理者們的薪酬與股東利益之間的必要聯(lián)系。
?這些公司應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注哪些事情?
企業(yè)的薪資計(jì)劃必須重新進(jìn)行平衡，從而將重心更多地放在對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的激勵(lì)上，以及對所達(dá)成的業(yè)績進(jìn)行獎勵(lì)上，而不再是單純依靠股票價(jià)格去提供激勵(lì)和報(bào)酬。這些獎勵(lì)計(jì)劃拉長了績效的時(shí)間范圍，并且承認(rèn)管理是一項(xiàng)長期的工作。然而，我們?nèi)匀粡?qiáng)烈建議公司采取一定的行動，來確保高層的核心經(jīng)營管理人員在他們所經(jīng)營的企業(yè)中仍然保持相當(dāng)一部分股票利益，而不是完全“出倉”。要做到這一點(diǎn)，第一步就是要改正我們長期維持的那些做法，這就是濫用機(jī)會主義的報(bào)酬工具——這種報(bào)酬工具的弱點(diǎn)在股票市場一路上行的時(shí)候是很容易被忽視的。在這些機(jī)會主義的報(bào)酬工具中，被過度使用最厲害的要數(shù)根據(jù)市場價(jià)值授予的標(biāo)準(zhǔn)化10年期股票期權(quán)——它被誤導(dǎo)為一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的獎勵(lì)工具，然而它卻常常是使期權(quán)持有者要么是因自己無法控制的股票市場下挫而遭受巨大損失，要么是因?yàn)樽约簾o法控制的股票市場上揚(yáng)而獲取巨大收益。企業(yè)需要更為靈活的股票期權(quán)工具——一種能夠根據(jù)每一家企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源需要而量身定做的期權(quán)工具。在非豁免性（即無稅收減免）股票期權(quán)汁劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過對定價(jià)方式、參與范圍、績效要素、授予條件以及行權(quán)期等條款的規(guī)定，很容易把它變成一種個(gè)性化的股票期權(quán)計(jì)劃。其他很多可以利用的股票期權(quán)計(jì)劃還包括績效加速股票期權(quán)、績效授予期權(quán)、溢價(jià)定價(jià)期權(quán)以及封頂期權(quán)等等。
?董事會在高層經(jīng)營管理人員的薪酬管理方面起什么作用?
董事會在高層經(jīng)營管理人員的薪酬管理方面是負(fù)有責(zé)任的，不過通常它將這一·職責(zé)授予董事會中的薪酬委員會。薪酬委員會是由董事會任命的，具體情況視每一家公司的章程以及董事會的章程而定。薪酬委員會通常擁有對高層經(jīng)營管理人員的薪酬、全體員工的薪酬和福利計(jì)劃以及股票計(jì)劃的管理．其中包括股票的授予，進(jìn)行全面審查和監(jiān)管的權(quán)限。不僅如此，在過去的10年中，董事會還授權(quán)薪酬委員會一方面監(jiān)管薪酬，另一方面也監(jiān)管公司的經(jīng)營業(yè)績。這種授權(quán)使得薪酬委員會成為董事會所屬委員會中最積極的同時(shí)也是最有權(quán)力的一個(gè)委員會，它開會的次數(shù)更多，同時(shí)對公司事務(wù)的影響也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于審計(jì)和財(cái)務(wù)委員會。
?考慮到薪酬委員會所承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力，其成員必須具備哪些技能呢?
誠實(shí)正直、深謀遠(yuǎn)慮、商業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及人力資源意識都是一些非常關(guān)鍵的技能要求。然而，最為重要的是，薪酬委員會的成員必須能夠從股東的角度來理解商業(yè)企業(yè)以及經(jīng)濟(jì)學(xué)。在招募人才、與人才進(jìn)行協(xié)商以及進(jìn)行人才評價(jià)的過程中，他們也需要展示自己的勇氣和毅力，只有這樣，他們才能頂住壓力，要求企業(yè)的最高經(jīng)營管理層必須達(dá)成較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。薪酬委員會和董事會經(jīng)常暴露出自己軟弱的一面，特別是在與公司的CEO打交道，甚至是雇用CEO的時(shí)候，而CEO對于公司的財(cái)產(chǎn)和福利無疑是至關(guān)重要的。有些公司的董事會甚至?xí)捎诘却枚紱]有能夠引入一位大人物，而寄希望于找到一位救世主，結(jié)果卻很可能是以聘用一位徒有虛名的CEO而告終。與此相反，一個(gè)明智的董事會會運(yùn)用較為苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來確保自己所選到的是一位非常適于擔(dān)任這一角色的人。它會非常嚴(yán)肅地考慮不止一位候選人，并且在必要的時(shí)候，可能會說這樣的話： “這位高級經(jīng)營管理者在某些方面確實(shí)非常出色，但是卻不能做我們的CEO?！?/p>
?企業(yè)在高層經(jīng)營管理人員的薪酬管理問題，容易犯哪些具有共性的錯(cuò)誤?
過去對我進(jìn)行輔導(dǎo)的一個(gè)人經(jīng)常跟我說這樣一句話：“拿錢說話?！毙匠晗到y(tǒng)是一種最有效的溝通方式，然而許多公司都并沒有注意到這一問題。在設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)反映公司的遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀、文化、企業(yè)所處的生命周期階段、目標(biāo)，并且還應(yīng)當(dāng)包括能夠表明獲得成功將會得到回報(bào)的獎勵(lì)計(jì)劃。然而，太多的公司在制定它們的薪資計(jì)劃的時(shí)候，都僅僅強(qiáng)調(diào)外部市場的比較。它們僅僅是看一眼其他企業(yè)的一般做法是什么，或者當(dāng)前流行的薪酬計(jì)劃是什么樣子的，接著再根據(jù)應(yīng)當(dāng)采用平均薪資水平、稍低的水平還是第75個(gè)百分位上的水平來確定本企業(yè)的薪資水平，然后就萬事大吉了，而并不是針對自己的組織和員工的特定需求來設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬方案。
本文改編自與Pearl Meyer & Partners的創(chuàng)始人兼CEO的一次訪談