美國企業(yè)管理模式分析
美國經濟是當今世界上最大、最成功的經濟體。從20世紀90年代開始，美國的經濟模式又重新煥發(fā)了活力，擺脫了日本和德國經濟發(fā)展的追趕步伐，重新成為世界企業(yè)管理的榜樣?；叵?0世紀80年代，全球都在學習日本的企業(yè)管理模式，分析研究日本的企業(yè)文化，日本當時的經濟規(guī)模也似乎要超越美國。但就在這個時候，一種以信息技術為基礎的新興產業(yè)又重新帶領美國的經濟回到了領先的位置，無論是計算機核心的芯片，還是計算機的軟件及操作系統，從現代無線通信技術，個人計算機的生產和制造，到互聯網的發(fā)展和應用，都發(fā)源、發(fā)展于美國。
計算機信息系統在企業(yè)中的應用首先在美國推行。風靡20世紀90年代的企業(yè)再造，其核心就是利用計算機技術對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新設計；當今社會通信技術的發(fā)展也是得益于計算機技術的應用和發(fā)展；企業(yè)非核心業(yè)務的外包、全球化的采購和生產、企業(yè)供應鏈的管理等也都是建立在計算機網絡的應用和現代通信技術發(fā)展的基礎上，這種全新產業(yè)的發(fā)展使美國的企業(yè)重新獲得了新的生機和活力。如果用所謂的藍海戰(zhàn)略來分析，這就是美國的很多產業(yè)從傳統制造業(yè)激烈競爭的紅海轉向新的信息、電子、通信技術的藍海領域，是一種最好的藍海戰(zhàn)略的應用。
為什么美國能夠取得這樣的轉變，能夠不斷維持自己的領先地位，能夠保持企業(yè)經濟模式的高效率和持續(xù)發(fā)展，這是我們最應該研究和分析的。
很多人從美國公司治理結構上進行分析，認為由于公司治理結構合理，所有權和經營權分離，選用有能力的管理者，通過股權和期權來激勵管理者，通過股價的升降來考核管理者等，所以美國的企業(yè)才能較好地發(fā)展。
如果我們通過組織發(fā)展規(guī)律假設來分析，美國企業(yè)管理的成功是一種發(fā)揮組織成員創(chuàng)新的成功，美國企業(yè)的特點就是通過企業(yè)中的每個員工的創(chuàng)新來帶動組織的發(fā)展。
組織依賴個體的創(chuàng)新而發(fā)展。沒有個體的冒險、探索甚至犧牲，就不會為組織提供新的方向和路徑。組織應鼓勵個體的創(chuàng)新，并通過組織學習，帶動組織整體的發(fā)展。
美國的管理模式正是創(chuàng)新帶動組織發(fā)展的典范。風險投資起源于美國，它的出現就是鼓勵個體的創(chuàng)新和冒險。風險投資通過鼓勵個體的創(chuàng)新，鼓勵個體以一種創(chuàng)新的想法、觀念，形成一種新的創(chuàng)意，然后通過風險資金的支持，迅速形成一個盈利的企業(yè)，為創(chuàng)新的個體及風險投資本身帶來高額的回報。Google是這樣成功的，Facebook正在成功的道路上，無數的風險投資都想加入其中。
連鎖模式起源于美國，表面上它是總部的品牌和管理模式與個人資金的結合，但其核心是在發(fā)揮加盟店店主的個人能力，利用個人的資金，發(fā)揮個人管理上的創(chuàng)新作用，最后與總店形成一種整體的力量。
英國著名經濟學家戴維·柯茨認為：在美國模式中，人們對社會政治和道德的總體認識是個人主義和自由主義。正是這種個人主義和自由主義奠定了美國人創(chuàng)新的基礎。
我們看到過很多的美國大片，突出的特點都是宣揚個人英雄主義。宣傳一種獨立、高尚、正義、勇敢、無所不能的個人英雄，往往是故事的主角憑借一己之力，拯救整個組織和團隊，這是美國文化突出的表現。但是我們不應該忽略的是：在美國突出個人主義的表象下，美國的文化仍然隱藏著一種團隊合作的精神!這就是在個人主義和自由主義的前提下，你不能干涉和影響別人的自由。就是說在一定的規(guī)則之下，大家需要相互尊重和理解、相互之間要進行一種合作和互助，在合作和互助的基礎上再發(fā)揮個人的自由性。美國人最喜歡籃球和棒球運動，這是一種建立在團隊合作基礎上的運動，既需要團隊合作為基礎，又需要個人創(chuàng)造性的發(fā)揮，球隊才能取得最好的成績。在企業(yè)管理的實踐中，團隊建設和團隊作業(yè)、學習型組織等管理方法也是首先出現在美國，并得到充分的研究和發(fā)展。
但是由于民族文化的不同，美國人的團隊合作并不像日本、韓國和德國的企業(yè)那樣，組織的整體是通過一種民族傳統和社會文化的無形約束而達到很高的默契配合的程度。也許可以說，美國企業(yè)不如日本、韓國和德國的企業(yè)整體配合程度高。日本、韓國和德國正是充分發(fā)揮出自身民族組織性強的特點，通過形成組織整體的配合，提高了組織的整體效率，使自己的經濟和企業(yè)在戰(zhàn)后取得了令世人矚目的快速發(fā)展。
但是日本和德國在創(chuàng)新上卻趕不上美國，這同樣是由于他們過于講究整體的民族傳統文化所造成的。美國傳統文化中的個人主義和自由主義的文化適合于創(chuàng)新，在美國的企業(yè)整體配合差距并不太遙遠的情況下，美國企業(yè)中員工的創(chuàng)新發(fā)揮出了重要的作用，帶領美國經濟不斷進入到一個個新的發(fā)展領域，重新取得了領先的地位。
正如組織發(fā)展規(guī)律假設三告訴我們的：只有在整體默契配合的基礎上創(chuàng)新的組織，才是最好的組織。也就是組織的發(fā)展進入了整體配合的第三階段，即一種有意識的創(chuàng)新配合階段，這時候的組織才是最好的組織。美國的很多企業(yè)都能夠較快地進入這樣一個階段。
組織的發(fā)展來自于創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于個體，而不是來自于組織的強制創(chuàng)新或刻意地制造創(chuàng)新。創(chuàng)新有時候不知道來自于何處？也不知道來自于何人？創(chuàng)新經常是“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。這也是為什么目前微軟、Google等需要依賴員工創(chuàng)造力的企業(yè)必須采用一種異常寬松的工作環(huán)境的根本原因。據說Google地圖的創(chuàng)意就是來自于員工工作之外的創(chuàng)新。創(chuàng)新往往只能依靠個體，組織只能提供寬松的環(huán)境以幫助員工產生創(chuàng)意，而不能去限定、強制、逼迫員工產生創(chuàng)意。
美國企業(yè)模式的成功，正是在于他們能夠在整體配合的基礎上發(fā)揮出個體的創(chuàng)造力，在自由主義的前提下，既認識到不能干涉別人形成整體的有序和配合，又能保護和發(fā)揮個人的創(chuàng)造力，來保證組織的不斷前進，保持企業(yè)持續(xù)不斷的活力。
通過組織發(fā)展規(guī)律假設我們可以清楚地看到，組織與個體的表現，決定了社會的發(fā)展和進步。組織整體是社會發(fā)展的基礎，組織為個人的自由和個人的創(chuàng)新提供保護，組織中個體的創(chuàng)新又推動和帶領組織的進步。正是這種組織整體與個體的相互作用，推動了社會和企業(yè)的進步。
任何企業(yè)管理的模式，都要在如何形成組織的整體、發(fā)揮整體的作用和如何發(fā)揮個體的創(chuàng)造力方面開展工作，這就需要符合整體和創(chuàng)新的組織發(fā)展規(guī)律，企業(yè)必須在這兩個方面形成自己獨特的方式、方法，形成比別人效率更高的方式、方法，才能創(chuàng)造出自己的管理模式。
衰退的美國
2008年席卷全球的金融危機發(fā)源于美國，引起了很多人對美國管理模式的質疑。曾經在網上看到一篇文章，題目是《美國管理落后東亞三十年》，文章說：“全球各大經濟體對美國的貿易順差，難道真的因為美國進行了產業(yè)轉移，從所謂的夕陽產業(yè)轉移到了朝陽產業(yè)嗎？其實不然，美國的產業(yè)轉移與貿易逆差的重要原因，是美國管理逐漸落后于世界，特別是落后于東亞近30年，”“汽車制造與船舶制造只是美國管理落后的一個縮影，代表了美國制造業(yè)管理水平普遍地落后于東方。”
對于這樣的文章，我認為如果不是噱頭，也是一種炒作！美國的管理真的是落后了嗎？想想互聯網、計算機芯片，想想谷歌、蘋果，任何一個有正常思維的人都會作出正確的判斷!
知識經濟，知識管理，對知識分子的尊重產生于東亞嗎?彈性工作時間、上班可以帶寵物、每個員工都可以在工作時間內有20％的時間從事自己感興趣的工作，這種管理方式可能誕生于東亞的管理嗎?
當IBM賣掉了筆記本電腦生產業(yè)務，轉向“提供解決方案”時，當供應鏈管理、射頻技術在物流管理中的應用時，當惠普、戴爾的計算機開始轉移到中國生產時，我們真的以為美國的管理在衰退嗎?
我們不應該盲目自大，對照組織發(fā)展規(guī)律假設，我們可以清楚地看出：東亞的管理決不代表未來管理的方向，因為東亞人的傳統文化不符合組織發(fā)展的規(guī)律。組織的發(fā)展取決于組織的整體和創(chuàng)新，日本和韓國的企業(yè)比較注重整體，他們崇拜整體的力量，并且依靠整體的力量取得了令世界驚異的優(yōu)異成績，因為他們把握住了組織發(fā)展的一個方面——依靠整體的配合。但是組織的發(fā)展需要兩個方面，日、韓的傳統只知道在整體中服從，卻不知道發(fā)揮個體的創(chuàng)新。
組織發(fā)展規(guī)律假設告訴我們，組織的發(fā)展取決于組織的整體配合與組織的創(chuàng)新。東亞的文化在這兩個方面都有所欠缺，東亞文化和體制缺乏創(chuàng)新的原動力，極大地限制了人們的獨立個性，因此，在創(chuàng)新方面可能會落后于美國。
本文作者|@許海東 中國人民大學工商管理碩士，高級工程師。曾在中型國有企業(yè)歷任車間副主任、技術科科長、副總工程師、副經理。后在民營企業(yè)任職，歷任市場部總經理、公司副總裁、常務副總裁等職。
(本文僅代表作者本人觀點，并不代表12Reads立場。）