在大部分大型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅向他人提供反饋，他們還會(huì)收到各種反饋，給他們的態(tài)度和行為的有效性帶來啟發(fā)。這些反饋系統(tǒng)性地來自于同領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生接觸的大量人群。具體地說，360度反饋是一種對(duì)于上級(jí)的正式評(píng)估，它基于那些為領(lǐng)導(dǎo)工作或與之一同工作的人們提供的信息，這些人有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商。同時(shí)，這也是一種多來源反饋或多評(píng)估者反饋。這一過程也可稱為360度調(diào)查，因?yàn)檫@些信息來源于對(duì)大量人員的調(diào)查。
360度反饋更多被用于領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力開發(fā)，而不僅僅是績(jī)效評(píng)估。特別是在用于發(fā)展的目的時(shí)，360度反饋還包括了自我評(píng)估。當(dāng)采用自我評(píng)估時(shí)，個(gè)體需要完成描述自己行為的問卷，這和讓別人來對(duì)他/她的行為進(jìn)行描述的工具是相同的。在人力資源專家或外聘顧問的協(xié)助下，反饋結(jié)果將向領(lǐng)導(dǎo)者(或其他進(jìn)行360度反饋的人)進(jìn)行溝通和解釋。
從調(diào)查得來的數(shù)據(jù)可以被用來幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的態(tài)度和行為進(jìn)行精細(xì)的調(diào)節(jié)。例如，如果所有參與測(cè)評(píng)的人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)在“同情他人”上面都給予了很低的評(píng)價(jià)，那么這位領(lǐng)導(dǎo)也許就應(yīng)該想辦法改進(jìn)自己的同理心了。改進(jìn)同理心能力的實(shí)用計(jì)劃可以包括閱讀有關(guān)同理心的書籍、參加培訓(xùn)班，或者僅僅是當(dāng)遇到和他人的觀點(diǎn)發(fā)生沖突的情況時(shí)，有意識(shí)地嘗試同理心。
根據(jù)Robert Hoffman的觀點(diǎn)，采用360度反饋的一個(gè)主要原因在于它可以檢測(cè)影響成功的障礙。反饋有時(shí)可以反映出領(lǐng)導(dǎo)被哪些同他/她一起工作或?yàn)槠涔ぷ鞯娜酥X為一種桎梏，阻礙了組織或單位的成長(zhǎng)。成功可能被諸如不靈活、敵意、拒絕提供信息以及不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式等局限性行為所禁錮。
這種360度反饋也是基準(zhǔn)點(diǎn)(Benchmarks)的一個(gè)關(guān)鍵成分，基準(zhǔn)點(diǎn)是創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(Center for Creative Leadership)開發(fā)的應(yīng)用廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。領(lǐng)導(dǎo)者和許多工作同事要完成一份包含了許多具體行為的冗長(zhǎng)問卷(要想完成所有的題目，2個(gè)小時(shí)很容易就被耗費(fèi)了進(jìn)去)。然后自評(píng)結(jié)果被拿來同別人的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較。假設(shè)一位領(lǐng)導(dǎo)者在“使他人感到放松，表現(xiàn)出熱情和很好的幽默感”上面給自己評(píng)到了90％的百分等級(jí)。而其他人在這一維度上給他的評(píng)價(jià)只有15％，那么這位領(lǐng)導(dǎo)者很可能并不像他/她自己所以為的那樣可以讓員工們感到放松。
剛剛在上面引用的例子暗示，受過專業(yè)訓(xùn)練的顧問被包含到360度反饋之中。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)他們?cè)谌穗H技能維度上的自我知覺同他人的知覺之間存在巨大差距時(shí)，有些人會(huì)產(chǎn)生情緒上的崩潰感。一位中層管理者參加了360度反饋，并對(duì)她自己多么受到他人的歡迎感到驕傲。然而，反饋的結(jié)果將她描繪為令人害怕的、敵意的和老于世故的。一收到反饋結(jié)果，這位女士立即暴怒起來(證明這個(gè)反饋是真的)，然后就陷入了沮喪之中。專業(yè)的咨詢有時(shí)可以幫助人們從批評(píng)性的反饋中獲益，并長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問題。
實(shí)施用于績(jī)效評(píng)估和發(fā)展的360度反饋的方法仍在不斷涌現(xiàn)。其中的一種方法是建立360度反饋系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)或公司的內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行訪問?；ヂ?lián)網(wǎng)的使用可以減少大多數(shù)360度反饋系統(tǒng)中大量的紙面工作所帶來的負(fù)擔(dān)，但是參與者仍然必須填寫電子表格。一種稱為L(zhǎng)EAPS(引導(dǎo)授權(quán)的、主動(dòng)式員工調(diào)查)的系統(tǒng)可以讓人們?cè)?0分鐘內(nèi)對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后用E–mail的形式發(fā)送最終評(píng)價(jià)結(jié)果。Otis Elevator公司的一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)采用了這套系統(tǒng)并使反饋同教練相結(jié)合，成功地進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)。
為了取得最好的結(jié)果，360度反饋必須反映那些組織價(jià)值觀所看重的行為和態(tài)度，這一點(diǎn)是非常重要的。同時(shí)我們還要注意測(cè)量那些可以反映領(lǐng)導(dǎo)職能的維度。
盡管360度反饋被廣泛使用，并且看上去是有效的，但是有時(shí)結(jié)果卻令人失望。一篇對(duì)于600多個(gè)有關(guān)360度反饋的研究的綜述發(fā)現(xiàn)，只有1/3的研究報(bào)告了績(jī)效的提升；1/3報(bào)告了績(jī)效的下降；而另外1/3則報(bào)告對(duì)績(jī)效沒有影響。下面是一些怎樣更好地使用360度反饋的建議：
- 集中于商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略。反饋需要向領(lǐng)導(dǎo)者和管理者提供這樣一些啟發(fā)，使他們了解需要哪些技能來幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
- 確保反饋的維度反映了領(lǐng)導(dǎo)職能的重要方面。
- 對(duì)員工進(jìn)行給予和接受反饋的訓(xùn)練。提供結(jié)構(gòu)化反饋，進(jìn)行教練、培訓(xùn)和練習(xí)。有一項(xiàng)研究表明，在360度反饋中，消極反饋沒有積極反饋有效。
- 依據(jù)反饋結(jié)果為每一位領(lǐng)導(dǎo)制訂行動(dòng)計(jì)劃以期獲得提高。例如，一名在人際技能上面得分較低的領(lǐng)導(dǎo)者可能從情緒智力的培訓(xùn)中獲益。