企業(yè)需要有一套務(wù)實(shí)的程序來計(jì)算和分析員工的離職成本，特別是高層管理人員，要把雇用、培訓(xùn)、發(fā)展員工的成本作為一種投資對(duì)待。這種投資與公司的其他資源一樣需要加以評(píng)估。人力資源的成本計(jì)算的目標(biāo)不僅在于計(jì)算出相關(guān)成本，而且在于開發(fā)方法和程序，通過管理更多的可控制成本來降低人力資源成本。
離職問題，并不是在企業(yè)中所有地方都同等的重要，并且在離職率非常高的人才庫中，或者離職率是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，威脅到組織的收入或者關(guān)鍵資源時(shí)(如離開的員工帶走顧客，或他們有特殊的知識(shí))，密切并且精確地跟蹤離職率是很有意義的。如果分析是錯(cuò)誤的，即使有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼驼_的計(jì)算都可能會(huì)造成錯(cuò)誤。
當(dāng)一個(gè)員工永久性地離開組織，即為離職(turnover)。這里的離職定義沒有包括組織內(nèi)調(diào)動(dòng)或短期停工。任何時(shí)期內(nèi)的離職率的百分比可由下面的公式來計(jì)算：
(每一時(shí)期的離職人數(shù)/平均員工數(shù))×100％
在美國，例如，月離職率平均值約為1％，年均約為12％”，然而，這個(gè)數(shù)字可能包括了可控制離職(可由組織控制的)和不可控制的離職。可控制的離職是員工自愿離開，而不可控制則是非自愿的(例如，退休、死亡或配偶遷移)。此外，當(dāng)員工的離職能為組織帶來好處時(shí)，離職是有利的，而當(dāng)離開的員工是組織極力想要挽留的人才時(shí)，離職是不利的。
很難代替的高績效員工的離職就是不利的離職，很容易取代的低績效員工的離職就是有利的離職。因此，在分析離職時(shí)，重要的問題不是多少人離職，而是在職員工對(duì)離職員工的替代性及其工作績效。
在計(jì)算員工離職成本時(shí)，首先要確定離職的總成本，然后再估計(jì)那些可控制的不利離職的成本百分比(這些不利離職會(huì)給公司帶來凈損失，因而公司盡力避免此類離職)。因此，如果離職總成本是1 000 000美元，且50％的離職是可控制的不利離職，則500 000美元就是“1期”的測量基線，要確定“2期”以前與采取的策略相關(guān)的經(jīng)濟(jì)凈收入，就要拿“2期”的總收入700 000美元減去離職率降低的執(zhí)行成本50 000美元，再減去“1期”的離職成本(500 000美元)。在這個(gè)例子中，這家公司的凈收入是150 000美元，下面讓我們看看總成本數(shù)據(jù)是如何導(dǎo)出的。
在基本離職成本模型中存在著三大成本要素：離開成本、替換成本和培訓(xùn)成本。本文僅分析三大類別中每個(gè)類別的成本要素，需要深入研究計(jì)算模型目標(biāo)的讀者可以查閱已有的更詳細(xì)的公式。
1.離開成本
下面是離開成本的4個(gè)成本要素：
（1）離職面談，包括面談?wù)叩臅r(shí)間成本和離職者的時(shí)間成本。
（2）與職務(wù)終止有關(guān)的行政職責(zé)，如員工工資表的清除、福利的終止、公司設(shè)備的歸還等。
（3）離職津貼(如果有的話)。
（4）增加的失業(yè)稅。這是在美國經(jīng)營的公司必須考慮的問題。這種增長可能源于雙方中的任何一方，或是兩方。首先，在以每家公司的離職率來計(jì)算失業(yè)稅的州，高離職率將會(huì)導(dǎo)致更高的失業(yè)稅率。如假設(shè)年離職率為10％的公司繳納的失業(yè)稅按2007年員工平均工資7 000美元的5％計(jì)算，而在2008年，因?yàn)殡x職率急升到15％，該公司所繳納的失業(yè)稅就上升到5.5％。其次，離職員工的替換會(huì)導(dǎo)致額外失業(yè)稅的產(chǎn)生。因此，一家有500名員工的公司在一年中無人離職的情況下，所繳納的失業(yè)稅應(yīng)按照500位員工每人年薪7 000美元的情況付稅。一家離職率為20％的公司應(yīng)該按照600位員工每人年薪7 000美元的情況支付失業(yè)稅。
這4條成本要素的總額就是該公司的離開成本。
2.替換成本
與替換離職員工相關(guān)聯(lián)的有8個(gè)成本要素：
（1）溝通工作的有效性。
（2）雇用前的行政職能，如接受申請、審查簡歷。
（3）就職前面談或多次面談。
（4）測試或其他類型的評(píng)估程序。
（5）如情況允許，召開全體員工會(huì)議，討論是否需要補(bǔ)充人員，重審工作分析和工作說明，收集應(yīng)聘者的信息，最終達(dá)成雇用決定。
（6）車旅費(fèi)用，如所有申請者的旅行費(fèi)用加上所有新員工的搬遷費(fèi)用。
（7）雇用后的信息獲取與傳播，如新員工任職前的所有活動(dòng)。
（8）有可能要進(jìn)行體檢，內(nèi)部體檢或外包體驗(yàn)。
這8項(xiàng)要素的總和就是替換離職者的總成本。
3. 培訓(xùn)成本
離職的培訓(xùn)成本包括以下三個(gè)要素：
（1）信息性文獻(xiàn)(如員工手冊)。
（2）正式培訓(xùn)計(jì)劃中的講授。
（3）員工任務(wù)的講授(如在崗培訓(xùn))。
這三個(gè)成本要素的總和構(gòu)成了培訓(xùn)離職替換者的總成本。
注意兩個(gè)重要的方面：第一，如果存在一個(gè)重要的正式入職培訓(xùn)計(jì)劃，則每位替換離職者的成本應(yīng)該包括在第一成本要素即信息文獻(xiàn)中，此成本應(yīng)當(dāng)反映每個(gè)人創(chuàng)建文獻(xiàn)的分期成本，而不僅僅是文獻(xiàn)的傳遞。不要包括入職培訓(xùn)計(jì)劃的總成本，除非100％的成本都能歸因于職員離職。
第二，員工離職的最主要的成本就是在學(xué)習(xí)期間生產(chǎn)力的降低。與員工離職培訓(xùn)相關(guān)聯(lián)的主要成本一般不包含正規(guī)培訓(xùn)方案和為員工安排的培訓(xùn)中的授課成本，因?yàn)樵诠陀们榫爸薪?jīng)常找不到正式的工作測量方案。因此，不可能準(zhǔn)確地計(jì)算學(xué)習(xí)期的生產(chǎn)力損失的美元數(shù)額，如果確實(shí)存在這種方案，則多種方案都包括此成本。例如，主要的經(jīng)紀(jì)人公司就對(duì)此問題做出了一個(gè)正式的工作測量研究，它的報(bào)告結(jié)果如下表所示。底線是我們在培訓(xùn)成本計(jì)算中要保守一些，以便我們可以支持所有得出的數(shù)據(jù)。
表：4個(gè)工作類別在3個(gè)學(xué)習(xí)階段中每個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)力損失（注：盡管公司成本一般僅在第一年發(fā)生，但被培訓(xùn)的替代者的平均學(xué)習(xí)期是兩年，直到第二年年底被培訓(xùn)的替代者的工作才能達(dá)到滿額生產(chǎn)力。）
4.生產(chǎn)力與經(jīng)營損失成本
在生產(chǎn)力損失和經(jīng)營損失成本的計(jì)算中務(wù)必注意員工離職的全部成本，如果你所在的組織可以正確計(jì)算這些數(shù)據(jù)。下面7個(gè)額外的元素應(yīng)該納入計(jì)算。
（1）假期的額外加班(工資+福利×加班時(shí)數(shù))。
（2）額外暫時(shí)性幫助的成本(工資+福利×需支付的時(shí)數(shù))。
（3）由于空缺而省下的工資與福利(這些在離職總成本數(shù)中扣除)。
（4）新員工在學(xué)習(xí)過程中降低的生產(chǎn)力(工資+福利×學(xué)習(xí)期的長度+降低的生產(chǎn)力的百分比)。
（5）剩余員工由于士氣低迷而損失的生產(chǎn)時(shí)間的成本(工作小組浪費(fèi)的總時(shí)間×工資+單個(gè)員工福利×天數(shù))。
（6）由于離職而損失的顧客、銷量和利潤成本(估計(jì)的顧客數(shù)量×損失每位消費(fèi)者的毛利率×邊際利潤百分比)。
（7）額外員工離職的費(fèi)用(如果一個(gè)額外的員工離開，成本等于每個(gè)人離職的總費(fèi)用)。
5.離職總成本
三個(gè)要素成本——離開、替換和培訓(xùn)的總和代表了某時(shí)期的員工離職總成本。另外一些因素也可以計(jì)算在內(nèi)，如離職者和替代者之間的不可彌補(bǔ)的績效差異，但這些是本文范圍之外的問題。
應(yīng)記住的是，計(jì)算離職成本的目的是改進(jìn)管理決策。一旦知道離職數(shù)據(jù)，管理者在承受當(dāng)前的離職成本與為降低離職制定策略之間進(jìn)行選擇時(shí)，就有一個(gè)重要的數(shù)據(jù)依據(jù)。這可能包括如下一些活動(dòng)：任命一個(gè)特權(quán)人物，來幫助建設(shè)一種支持性的文化和員工承諾；提供現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽；以及讓管理人員和主管對(duì)離職負(fù)責(zé)；進(jìn)行和跟進(jìn)員工調(diào)查；為留住高績效人才制定績效分配獎(jiǎng)賞制度。
以一個(gè)簡單的、提高留職率的非財(cái)務(wù)策略為例。Nations Bank的管理者們發(fā)現(xiàn)內(nèi)勤人員的自愿離職比銀行其他部門要高。在進(jìn)行了一對(duì)一的溝通之后，銀行降低了25％的自愿離職率。這是如何做到的呢？讓一線經(jīng)理在休息時(shí)間(例如，下午1點(diǎn))會(huì)見夜班員工并向他們充分說明他們之前沒有察覺到的利益。得到培訓(xùn)的管理者以一種處理問題的方式與員工溝通，而不是簡單地“告知與勸說”，并且他們的努力得到了回報(bào)。
想想滿負(fù)荷的離職成本，它不僅包括離開和替換成本，還包括離職員工的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系損失，處于學(xué)習(xí)期新員工的低下生產(chǎn)力和同事引導(dǎo)他的時(shí)間，這些因素的綜合作用可能花費(fèi)離職人員薪水的150％或者更多。在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所，這是填補(bǔ)一個(gè)年輕審計(jì)員留下的空缺的成本。事實(shí)上，制藥巨頭公司默克公司發(fā)現(xiàn)離職成本是支付年薪的1.5～2.5倍，因工作而異。
從過程的角度而言，該領(lǐng)域很明顯地存在著企業(yè)管理者為其組織創(chuàng)造贏利的機(jī)遇。組織預(yù)算給員工離職成本的運(yùn)用提供了機(jī)會(huì)，組織可以把降低員工離職成本視作一種能帶來有形經(jīng)濟(jì)收益的有效管理手段。因此，當(dāng)一線經(jīng)理抱怨他們不能填補(bǔ)職位空缺或他們沒有足夠的人手來組織新的招聘時(shí)，這是談話的良機(jī)。如何做呢？將重要崗位員工的離職成本與組織實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的能力聯(lián)系起來。