我們知道，企業(yè)集團除了包含母公司外，還有子公司、分公司和事業(yè)部等組織形式。分公司、事業(yè)部由母公司管控好理解，因為他們是母公司的分支機構，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是母公司的附屬機構。因此，在資金、人力和業(yè)務等方面必然要受母公司管控，同時，母公司要以自有的資產(chǎn)對其債務承擔法律責任。而子公司具有獨立的法人資格，擁有自己名下的財產(chǎn)、擁有獨立的法律地位，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切經(jīng)濟后果和法律責任。由于其在法律上是具備獨立行為能力的民事主體，有人就會提出相關的疑問：對于子公司，是否需要母公司的管控，這種管控是否合理？
回答是肯定的，即：子公司一定需要母公司的管控。因為，母公司向子公司投入一定資源，形成對子公司一定比例的權益索取權，雖然子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經(jīng)濟上與母公司有著各種各樣的聯(lián)系，如果子公司行為不受母公司的控制，就有可能出現(xiàn)子公司為了自身利益最大化而做出損害母公司利益的問題。因此，無論分公司還是子公司，都需要來自于母公司的管控，以保證集團整體利益不受損害。
一、管控有助于實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略
戰(zhàn)略一詞，我們都不陌生，中國也是最早孕育戰(zhàn)略思想的國家之一，這一詞最早源于軍事術語，即戰(zhàn)爭的謀略，原意是將軍指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在20世紀60年代，原本用于軍事上的戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域，企業(yè)開始運用戰(zhàn)略思想來解決企業(yè)的發(fā)展問題，出現(xiàn)了“企業(yè)戰(zhàn)略”的說法。企業(yè)戰(zhàn)略，可以理解為企業(yè)對自身過去發(fā)展模式的總結，以及對未來發(fā)展的愿景、目標定位與發(fā)展計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程。
前面我們提到了企業(yè)集團包括母公司、子公司和分公司等不同的組成部分，這些組成部分的集合體如果各自為戰(zhàn)，沒有一個統(tǒng)一、可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，就很難保證企業(yè)的長久發(fā)展。只有集團管控才能整合分子公司的戰(zhàn)略、促進集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而只有實現(xiàn)了集團整體戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)集團價值最大化。
企業(yè)集團有四個優(yōu)勢：結構設計優(yōu)勢、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應優(yōu)勢，這四個優(yōu)勢其實都服從于企業(yè)集團戰(zhàn)略，只有從整體上科學、合理地設計集團戰(zhàn)略，這四個優(yōu)勢才能發(fā)揮出來。反之，企業(yè)集團也有兩個劣勢，一是由于管理鏈條延長、管理幅度增加，容易發(fā)生多重損耗，二是面臨多法人沖突，每個子公司都會以自己是獨立的法人主體而從內(nèi)心抗拒母公司的統(tǒng)一管理，解決企業(yè)集團的這兩個劣勢，也只有用基于集團整體的戰(zhàn)略管理和管控手段，才能有效、合理地予以規(guī)避。
二、管控有助于獲得企業(yè)集團利潤
企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要最大化企業(yè)價值，而獲得利潤是企業(yè)最大化自身價值的主要方式之一，因此，從某種意義上說，最大化企業(yè)價值可以理解為最大化企業(yè)利潤。
這里，需要對三個利潤加以區(qū)分一下。首先是產(chǎn)品利潤，產(chǎn)品利潤我們可以理解為單個產(chǎn)品的銷售收入減去其成本，這個利潤是企業(yè)的基本利潤，沒有這個利潤企業(yè)就沒法實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)。第二個利潤是企業(yè)利潤，企業(yè)利潤就是企業(yè)的營業(yè)收入減去營業(yè)成本、費用以及稅金后余下的部分。企業(yè)利潤不能簡單地看作是產(chǎn)品利潤的累加，因為，企業(yè)的精細化管理、企業(yè)的品牌效應、企業(yè)的技術創(chuàng)新等等，都可以增加企業(yè)產(chǎn)品的銷售量，這部分銷售量是由除了產(chǎn)品本身價值之外的其他企業(yè)因素帶來的。最后一個就是集團利潤，前面我們提到了企業(yè)利潤，那么集團利潤也就不難理解，舉例來說，由于經(jīng)營領域與經(jīng)營規(guī)模的擴大，可以帶來集團整體借貸資金利率的降低，它是集團作為一個整體給集團內(nèi)部每個企業(yè)帶來的額外利潤。當一個企業(yè)集團的各個下屬公司之間不是簡單的疊加，而是有機結合、協(xié)調(diào)運作，那么企業(yè)集團就將產(chǎn)生1+1>2的效果，集團利潤也將隨之產(chǎn)生。亞里士多德的著名命題“整體大于部分之和”，其實說的就是這個道理。
對于企業(yè)而言，不僅要有某項產(chǎn)品的利潤，還要產(chǎn)生企業(yè)利潤。一個公司不僅要做產(chǎn)品，還要獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這種戰(zhàn)略性資產(chǎn)是企業(yè)產(chǎn)生公司利潤的基礎。優(yōu)質(zhì)客戶就是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)之一，比如我們熟悉的蘋果公司，就擁有全世界最優(yōu)質(zhì)的客戶，這是它的一個戰(zhàn)略性資產(chǎn)，能夠轉換成它的企業(yè)利潤。除了優(yōu)質(zhì)客戶外，蘋果公司的行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)鏈控制力也是其不可模仿的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。我們知道，蘋果公司生產(chǎn)的iPhone手機和iPad平板電腦都具有很高的市場占有率，特別是平板電腦。另外，蘋果公司除了生產(chǎn)硬件產(chǎn)品外，還有自己的計算機操作系統(tǒng)，因此有人說蘋果是IBM和微軟的復合體，硬件和軟件產(chǎn)品都能生產(chǎn)，可見其對產(chǎn)業(yè)鏈控制的強度。優(yōu)質(zhì)客戶、行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)鏈控制力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，才真正是公司利潤的來源。
過去大家過于強調(diào)財務利潤，從企業(yè)戰(zhàn)略高度考慮，財務利潤只是一種可見利潤、現(xiàn)實利潤，是被表現(xiàn)出來的利潤。財務利潤是從哪里來的呢？實際上，財務利潤產(chǎn)生的土壤是公司利潤，沒有公司利潤就沒有財務利潤。社會上有些特例，比如貿(mào)易公司，它幾乎沒有公司利潤，卻能夠直接產(chǎn)生財務利潤，但是真正的貿(mào)易公司如果想把企業(yè)做長遠、做強大，就必須回過頭來提高公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，積累公司利潤，只有這樣才能更持續(xù)地產(chǎn)生財務利潤。因此，不能片面地把利潤理解為財務利潤，認為只有具體的貨幣才是利潤。而企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是可以變現(xiàn)的，它也是一種利潤，而且它是可以被衡量、被積累、被管理的。
就企業(yè)集團的單個子公司而言，能產(chǎn)生產(chǎn)品利潤和企業(yè)利潤，而集團化運作有助于獲得集團利潤。企業(yè)集團之所以能夠稱之為集團，就在于它能夠獲得集團利潤，而不僅僅是公司利潤。企業(yè)集團能夠把握機遇，駕馭影響力，發(fā)揮協(xié)同效應，進行產(chǎn)業(yè)組合和宏觀調(diào)控，然后發(fā)揮集團化運作效應，實施集團戰(zhàn)略，獲取集團利潤。因此，作為企業(yè)集團，不僅要獲取產(chǎn)品利潤和企業(yè)利潤(這部分利潤是企業(yè)發(fā)展的起點)，同時還要獲取集團利潤(這部分利潤是企業(yè)擴大發(fā)展的加速器)，而集團管控恰恰有助于企業(yè)獲取集團利潤。