20世紀90年代末，民營企業(yè)的發(fā)展進入了一個新的階段，在經濟利益最大化的同時，全球經濟一體化又使得民營企業(yè)面臨著新的危機——人才危機。鄭曉明(2000)在其“民營企業(yè)人力資源管理憂思錄”一文中指出：‘‘民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)?！彼麖暮暧^的角度指明了問題的所在，并進一步闡明了微觀環(huán)境下人力資源管理中的以下幾個問題：①缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；②人員流失快，人才穩(wěn)定難；③管理人員素質偏低；④重使用輕開發(fā)，重組織輕個人；⑤強調管理，忽視激勵；⑥人才高消費和人力的湊合；⑦注重培訓的形式和數(shù)量，忽視內容和質量；⑧人事法規(guī)政策淡漠。
這些觀點代表了當時民營企業(yè)人力資源管理問題的核心內容，因此，如何吸引人才是當時民營企業(yè)的一個核心問題。人員招聘弊端多、招聘程序不規(guī)范、招聘方法落后單一、崗位設置不合理、培訓制度不健全，是民營企業(yè)人才吸引中存在的主要問題。不少民營企業(yè)剛剛走出家庭型、經驗型管理的小圈子，在逐步建立新的管理機制的過程中，必然會出現(xiàn)這樣那樣的問題，要完全摒棄落后的人才資源管理思想，需要一個逐步適應的過程。
進入21世紀后，民營企業(yè)在人力資源管理上的問題尤為突出，并被視為民營企業(yè)“第三次創(chuàng)業(yè)”的關鍵問題。家族化管理模式的制約、追求眼前利益的短視行為、缺乏對人才的信任感以及缺乏誠信意識是民營企業(yè)人力資源問題產生的根本原因。與前期相比，這一時期的問題已不單單是如何吸引人才，民營企業(yè)的問題更多地表現(xiàn)在薪酬制度、組織目標、合作和人際關系、信息溝通和參與管理、組織結構以及組織環(huán)境和用人機制等方面。黃衛(wèi)華和許曉潔(2003)從戰(zhàn)略管理的角度指出：“進入知識經濟時代，民營企業(yè)主要需解決的人力資源戰(zhàn)略問題是發(fā)展和擴張的戰(zhàn)略問題。”這種以戰(zhàn)略管理的眼光來看待人力資源管理，對民營企業(yè)的發(fā)展有相當?shù)慕梃b意義。傳統(tǒng)的民營企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，只是從經濟的角度出發(fā)，因此，在經營戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略上樹立長遠觀點，把對人的管理視為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分顯然更符合時代發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)也才能得到更長久的發(fā)展。
事實上，民營企業(yè)的人力資源問題，不僅僅是企業(yè)自身的內部問題，更是一個涉及方方面面的社會問題。外部社會環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響和制約主要表現(xiàn)在：職業(yè)經理人的市場供求機制尚未形成，供需矛盾尤為突出；人才市場發(fā)育遲緩，市場功能不健全；人才流動的市場壁壘太高，難以形成人才的市場化配置；社會保障制度不完善，民營企業(yè)人才保障尚未真正落實。
在越來越多的民營企業(yè)家意識到人力資源管理重要性的同時，他們自身的一些問題也暴露無遺，這無形中制約了民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。民營企業(yè)主的權利制約問題，以及自身的素質問題和對以往成功所產生的市場幻想是導致我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的重要原因。
針對民營企業(yè)發(fā)展各個階段所遇到的人力資源管理問題，施春來(2004)在其所寫的“不同成長階段民營企業(yè)人力資源運作探析”一文中指出：“民營企業(yè)在不同成長階段(初創(chuàng)期、成長期、成熟期、高經營風險期)，人力資源管理的工作重點不同，人力資源管理活動將成為企業(yè)管理變革成敗的關鍵。”因此，有必要通過構建科學的人力資源管理體系、創(chuàng)建完善的社會支持體系、創(chuàng)建良好的激勵機制、重視員工的培訓等方法，來促進民營企業(yè)的人力資源管理。
進入新的時期，對于人力資源管理問題的對策研究更加注重細節(jié)，注重抓核心。企業(yè)如何吸引、引進、留住、使用和激勵那些優(yōu)秀、忠實的人才，將是其取得成功的關鍵所在。在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭就是創(chuàng)新的競爭，而創(chuàng)新的主體是人才，尤其是科技人才。尤其是在民營企業(yè)向成長發(fā)展期跨越的關鍵時，科技人才因素顯得十分重要。
科技人員與一般員工在勞動上有很大的差異。生產現(xiàn)場的勞動是在完全認識的理論指導下進行大量的重復生產，具有明顯的確定性。而科技勞動具有探索性，科學研究、技術開發(fā)的基本任務是探索和認識未知，是把未知變?yōu)橐阎倪^程。所以，科技人員對勞動的進程、成果事先很難準確地把握，因此，科技勞動帶有很大的不確定性?？萍紕趧右簿哂袆?chuàng)造性，而創(chuàng)造性是科技創(chuàng)新的靈魂。創(chuàng)造性的勞動是屬于高度智能性的勞動，是知識性勞動，也是科技人員靈感自由發(fā)揮的結果?？萍紕趧舆€具有繼承性，科技勞動的探索和創(chuàng)造是在繼承中實現(xiàn)的。繼承的含義有兩種：一是對前人成果的繼承，一是對今人成果的繼承。這一特點決定了科技人才在勞動創(chuàng)造時需要有配備齊全的硬件、軟件設施(圖書館、信息網等)、信息交流的通暢渠道等。此外，科技勞動具有連續(xù)性，科技勞動過程是長期的、艱巨的，必須連續(xù)不斷地進行。任何科研成果都只有經過科技人員長期夜以繼日的奮斗、廢寢忘食的鉆研才能取得。最后，科技勞動具有個體性。任何發(fā)明創(chuàng)造都要依靠科技人員獨特的想像力、聰明才智和靈感火花，并需要經過長期的努力才能取得。該特點決定了科技人才需要有富有活力的領導集體、寬松的工作環(huán)境和文化環(huán)境等。
然而，科技人員在民營企業(yè)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。
首先，家族式管理模式使企業(yè)難以引進高素質的科技人員。家族化管理，表現(xiàn)在用人上缺少戰(zhàn)略思想，缺少完整合理的組織結構設計，隨意化、親情化現(xiàn)象明顯。
其次，傳統(tǒng)觀念阻礙了民營企業(yè)引進科技人員。科技人員在觀念上對民營企業(yè)存在一定程度的偏見，在選擇職業(yè)時，對民營企業(yè)缺乏認同感。戶籍、養(yǎng)老、醫(yī)療和住房等問題直接影響民營企業(yè)引進高素質技術創(chuàng)新人才。據(jù)對浙江省某大學2004屆畢業(yè)生擇業(yè)意向的抽樣調查，80％以上的畢業(yè)生不愿去中小型民營企業(yè)就業(yè)，即使去民營企業(yè)就業(yè)也是抱著一種臨時的觀點。從浙江某電器有限公司了解到，該公司2003年招聘的數(shù)十位大學畢業(yè)生，在6個月的試用期中就已走得差不多了。許多民營企業(yè)就是處于這種一方面非常需要人才，另一方面又招不進人才、留不住人才的困境中。
再次，企業(yè)自身不重視人力資本投資。民營企業(yè)基本上不重視和顧不上人力資源的儲備與開發(fā)，導致員工除了在實際工作中的經驗積累之外，很難有專業(yè)意義上的員工培訓。
最后，民營企業(yè)還存在不重視人才、不尊重人才的現(xiàn)象。由于民營企業(yè)經營者自身素質所限，即使認識到以人為本，在實踐中也并沒有多少真正實行過。有的只是在表面上包裝自己向媒體炫耀，或試圖引導員工為企業(yè)奉獻。而對于引進的創(chuàng)新人才則表現(xiàn)出思維求同、容不得異己意見、賢才不能為之所用等現(xiàn)象。另外，許多民營企業(yè)經營者認為企業(yè)是自己創(chuàng)辦的，員工是給自己打工的，因此，不尊重員工現(xiàn)象隨處可見，這樣，必然使員工對企業(yè)缺乏價值認同感。
因此，民營企業(yè)中科技人才滿意度低而流失率高，是民營企業(yè)家頗為頭痛的一個問題。民營企業(yè)的科技人才流失現(xiàn)象具體包括兩種情況：一是處于初創(chuàng)階段的民營企業(yè)，由于其創(chuàng)業(yè)資本有限，加上企業(yè)急于擴張的愿望，往往實行高積累低分配的政策，而求職到這類民營企業(yè)的科技人才中不少人希望得到較高的薪酬。這種職業(yè)理想與現(xiàn)實的差距所蘊涵的危機，在雙方合作的初期也許會因為雙方主觀努力而被忽視，但時間稍久就會爆發(fā)。二是進行第二次創(chuàng)業(yè)的一些民營企業(yè)，雖然擁有較為雄厚的資本，給予各種人才的薪酬也較為可觀，但由于存在上述提及的其他原因，也往往難以在較長時間內留住科技人員，更難以保證這些人才全心全意地為企業(yè)工作。另外，民營企業(yè)科技人才是一支學歷層次高的人才隊伍，近年來，人才還呈現(xiàn)年輕化的趨勢，這些高素質的青年人才思想活躍，創(chuàng)造力強，不安于現(xiàn)狀，當現(xiàn)實與理想出現(xiàn)反差時，往往選擇跳槽。有研究表明：民營企業(yè)普通員工的年度流失率在20％～50％，中高級管理人員、技術人員每年也有20％在流動，民營企業(yè)員工的不穩(wěn)定和頻繁跳槽，給其發(fā)展帶來嚴重負面影響。這不僅有關人才流失，而且還涉及商業(yè)機密。優(yōu)質人力資源短缺是目前民營企業(yè)發(fā)展中面臨的主要瓶頸，許多民營企業(yè)苦心經營了很多年，但最后不僅長不大反而逐漸衰弱，這與其不能很好地突破人力資源瓶頸有很大關系。
人才流失會帶來一系列危害，撇開人才與老板可能產生的沖突不說，僅就人才流失的成本來看，也是很高的。因此，民營企業(yè)仍需要從企業(yè)自身角度進行調整，降低人才流失率，培養(yǎng)忠誠的人才，發(fā)揮技術人員的智慧，激勵他們的創(chuàng)造力以便快速靈活地應對全球一體化的經商環(huán)境。