戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的概念
戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是公司創(chuàng)業(yè)方式的主要類別。冒險(xiǎn)活動(dòng)使公司參與業(yè)務(wù)的創(chuàng)造，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)則對(duì)應(yīng)于多種并不一定涉及公司新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的所有模式都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都涉及在追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)所采用的相應(yīng)的組織創(chuàng)新。
戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)包含機(jī)會(huì)尋求和優(yōu)勢(shì)尋求的同步行為。作為戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)活動(dòng)焦點(diǎn)的創(chuàng)新，代表了利用機(jī)會(huì)的方式。這些創(chuàng)新可以在公司隨時(shí)隨地發(fā)生。通過強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)導(dǎo)向的思維模式，管理旨在實(shí)現(xiàn)并保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。
這些創(chuàng)新能代表公司對(duì)過去的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)、組織結(jié)構(gòu)、流程、能力或商業(yè)模式進(jìn)行的根本性改變，或者代表與行業(yè)對(duì)手的本質(zhì)區(qū)別的基礎(chǔ)。因此，當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)時(shí)有兩點(diǎn)可以參考：①相對(duì)于以前，公司能改變多少(例如，改變產(chǎn)品、市場(chǎng)、內(nèi)部流程等)；②公司在行業(yè)公約或標(biāo)準(zhǔn)上正在進(jìn)行的改變有多少(如產(chǎn)品供應(yīng)、市場(chǎng)定義、內(nèi)部流程等)。
對(duì)于行業(yè)的差異，一些公司從建立起就一直表現(xiàn)出較高的創(chuàng)新水平。正因?yàn)槿绱?，它們一直被貼上創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)簽(例如戴爾、英特爾)。此外，一些行業(yè)吸引連續(xù)的創(chuàng)業(yè)行為(例如，與時(shí)尚和技術(shù)相關(guān)的行業(yè))。因此，創(chuàng)新本身可能不是那些行業(yè)區(qū)別于其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)，由創(chuàng)新所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和流程才是其差異化程度的決定因素。
戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)能采取5種模式中的任意一種——戰(zhàn)略革新、持續(xù)再生、重新界定領(lǐng)域、組織復(fù)興和商業(yè)模式重構(gòu)。下面本文將詳細(xì)討論和介紹這些形式。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)事件的焦點(diǎn)可以是整個(gè)公司，也可以是多元業(yè)務(wù)公司的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)模式
戰(zhàn)略革新是創(chuàng)業(yè)的一種形式，進(jìn)行戰(zhàn)略革新的企業(yè)旨在通過競(jìng)爭(zhēng)方式的根本性改變來重新定義其與市場(chǎng)或行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。正如蓋斯和金斯伯格(1999)最初定義的那樣，戰(zhàn)略革新指的是“通過它們建立的關(guān)鍵思想的革新進(jìn)行的組織轉(zhuǎn)變”。然而，戰(zhàn)略革新有一個(gè)更具體化的意義和重點(diǎn)。采用戰(zhàn)略革新，創(chuàng)業(yè)行為的重點(diǎn)就是公司的戰(zhàn)略。但不是所有采用新戰(zhàn)略的公司均追求戰(zhàn)略革新。相反，當(dāng)新戰(zhàn)略代表該公司在其競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)進(jìn)行根本性的定位調(diào)整的努力時(shí)，新戰(zhàn)略才構(gòu)成戰(zhàn)略革新。一個(gè)例子就是西爾斯試圖將旗下“高檔市場(chǎng)”從大型零售商的定位打造成一個(gè)更高端的品牌，以此改變自己在商品零售行業(yè)中的定位。另外，依據(jù)偏離行業(yè)公認(rèn)戰(zhàn)略秘訣的獨(dú)特價(jià)值主張而成立的公司正在實(shí)行戰(zhàn)略革新模式。它們正在玩新的戰(zhàn)略游戲，以便取得更有利的行業(yè)地位。這些公司的一個(gè)成功例子就是法國(guó)連鎖酒店一級(jí)方程式酒店(Formule 1)，該公司大大減少對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店顧客而言沒有特別價(jià)值的酒店特色和設(shè)施(建筑美學(xué)、餐飲設(shè)施、娛樂室)，并且不斷增加對(duì)這些顧客有價(jià)值(但通常未能很好滿足)的酒店特色和設(shè)施(例如，床的質(zhì)量、衛(wèi)生條件、房間安靜度)，這些舉措不同于酒店行業(yè)常規(guī)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)做法。在大眾商業(yè)媒體和讀者群主要是從業(yè)者的期刊內(nèi)，戰(zhàn)略革新已經(jīng)被叫做戰(zhàn)略創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)新。
持續(xù)再生指的是這樣一種創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，即公司“定期、不斷地推出新產(chǎn)品和服務(wù)或者進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域”(Covin和Miles，1999)。在這種模式下，公司不斷尋求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)帶來漸進(jìn)式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新體現(xiàn)為產(chǎn)品擴(kuò)展或進(jìn)入相近市場(chǎng)領(lǐng)域。有時(shí)，持續(xù)再生模式會(huì)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)——3M的即時(shí)貼便條紙就是一個(gè)例子。持續(xù)再生最常用于在產(chǎn)品生命周期較短的條件下實(shí)現(xiàn)或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、改變技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或分割產(chǎn)品類別和市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)。在家庭消費(fèi)品行業(yè)，寶潔公司的行動(dòng)反映這種持續(xù)再生模式。在電信行業(yè)，摩托羅拉是一個(gè)例子?？梢哉f，持續(xù)再生是認(rèn)可度最高、最常見的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)模式。成功實(shí)施持續(xù)再生的公司有“創(chuàng)新機(jī)器”的美譽(yù)。與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的其他模式不同的是，單一、離散的事件不能代表持續(xù)再生。只有持續(xù)不斷地引進(jìn)新產(chǎn)品和/或進(jìn)入新市場(chǎng)，才是持續(xù)再生。
重新界定領(lǐng)域指的是這樣一種創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，即公司“主動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)還沒有被其他人認(rèn)可的或其他人在積極尋求去開發(fā)的新的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域”(Covin和Miles，1999)。通過重新界定領(lǐng)域，公司進(jìn)入沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)或金和馬伯恩所謂的“藍(lán)?！?。這些就是新產(chǎn)品類別代表的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域。產(chǎn)品類別是指消費(fèi)者視為有別于但同時(shí)也可替代某類產(chǎn)品的這樣一組產(chǎn)品。這些新的產(chǎn)品類別既可以發(fā)展成全新的產(chǎn)業(yè)，也可以重新界定現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界。前者的一個(gè)例子就是eBay，它是在線拍賣行業(yè)的先驅(qū)者；后者的一個(gè)例子就是太陽馬戲團(tuán)，一個(gè)將馬戲團(tuán)行業(yè)的元素和戲劇行業(yè)的元素相結(jié)合以“再造馬戲團(tuán)”的加拿大公司。重新界定領(lǐng)域使得公司目前的競(jìng)爭(zhēng)變得毫無意義(至少暫時(shí)是這樣)，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)發(fā)生在還未被占領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)空間。如有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司希望其先發(fā)地位會(huì)為其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造基礎(chǔ)。重新界定領(lǐng)域的現(xiàn)象在各種商業(yè)文獻(xiàn)中都有探討，如迂回戰(zhàn)略(Fahey，1989)、市場(chǎng)開拓(Golder和Tellis，1993)、空白營(yíng)銷(Maletz和Nohria，2001)和藍(lán)海戰(zhàn)略(Kim和Mauborgne，2004、2005)。不像戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的其他模式，重新界定領(lǐng)域必然會(huì)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)。
組織復(fù)興指的是這樣一種創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，即公司“通過改變其內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)或能力來試圖維持或改善競(jìng)爭(zhēng)地位”(Covin和Miles，1999)。若采用組織復(fù)興模式，努力創(chuàng)新的焦點(diǎn)是與公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)相關(guān)的一個(gè)或一組核心特性，目標(biāo)是通過公司可實(shí)行的戰(zhàn)略來創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)秀的組織載體。組織復(fù)興的成功應(yīng)用會(huì)使一家公司在不改變其戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)的情況下實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有時(shí)，組織復(fù)興會(huì)像那些重設(shè)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的主要業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目一樣從根本上重新設(shè)計(jì)整個(gè)組織。組織復(fù)興也可能涉及全面影響公司的某一創(chuàng)新(例如重大的重組)，或共同提高組織效率和戰(zhàn)略實(shí)施有效性的多個(gè)較小的創(chuàng)新(例如，旨在促進(jìn)單位間交流或者核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移的管理創(chuàng)新)。為實(shí)現(xiàn)組織復(fù)興，上述創(chuàng)新不能簡(jiǎn)單地模仿公司所處行業(yè)的常規(guī)活動(dòng)，相反，它們必須使公司(至少在目前)能夠有別于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
斯普林菲爾德公司(SRC)是一家創(chuàng)業(yè)行為反映組織復(fù)興模式的公司。SRC的核心業(yè)務(wù)是重新組裝卡車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，其經(jīng)營(yíng)狀況惡化的困境通過實(shí)施一套開卷管理實(shí)踐而得以扭轉(zhuǎn)。這套管理實(shí)踐通過向職工分享重要的競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)信息，并鼓勵(lì)他們積極參與工作設(shè)計(jì)和流程創(chuàng)新，建立起了一個(gè)員工責(zé)任感和榮譽(yù)感較強(qiáng)的高效組織?？傊琒RC已經(jīng)通過組織重構(gòu)及強(qiáng)調(diào)與內(nèi)部結(jié)構(gòu)、文化和流程相關(guān)的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)成功贏得了競(jìng)爭(zhēng)。
商業(yè)模式重構(gòu)指公司為了提高運(yùn)營(yíng)效率或以符合市場(chǎng)要求的方式，將自己與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開來，而運(yùn)用創(chuàng)業(yè)思維對(duì)核心商業(yè)模式進(jìn)行沒計(jì)或再設(shè)計(jì)。商業(yè)模式是“解釋企業(yè)如何運(yùn)作的故事”(Magretta，2002)。一個(gè)眾所周知的商業(yè)模式重構(gòu)的先驅(qū)是戴爾電腦的直銷模式和eBay的網(wǎng)上拍賣模式。戴爾在一個(gè)成熟的行業(yè)內(nèi)使用新的商業(yè)模式；eBay用其商業(yè)模式構(gòu)建一個(gè)新的行業(yè)。其他公司不是建立在新商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，而是在追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)采用新的商業(yè)模式。商業(yè)模式重構(gòu)的常見形式有外包(依靠外部供應(yīng)商來執(zhí)行公司以前的內(nèi)部活動(dòng))和垂直整合(在公司所有權(quán)和控制范圍內(nèi)引入供應(yīng)商元素和分銷商功能)。
例如，7–Eleven便利店就是一個(gè)成功應(yīng)用商業(yè)模式重構(gòu)的例子。創(chuàng)立之初，它只是便利店行業(yè)中一個(gè)傳統(tǒng)的垂直整合的公司，甚至擁有奶牛來進(jìn)行牛奶的自產(chǎn)自銷。20世紀(jì)90年代初，其前CEO吉姆·凱斯(負(fù)責(zé)公司的規(guī)劃和運(yùn)營(yíng))上任后不久就決定了“外包一切非關(guān)鍵業(yè)務(wù)”。
截至2005年，7–Eleven便利店采用了不同于便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式，它保留了內(nèi)部功能活動(dòng)，以維持專有知識(shí)和能在公司結(jié)構(gòu)內(nèi)以最有效方式實(shí)施的功能性活動(dòng)，如店內(nèi)銷售、定價(jià)、訂購(gòu)和客戶數(shù)據(jù)分析。幾乎所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的功能性活動(dòng)都被外包出去。這些舉措使得7–Eleven便利店的商業(yè)模式比行業(yè)通用模更具流線型特點(diǎn)，盡管行業(yè)通用模式可使其控制比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的關(guān)鍵活動(dòng)。舉個(gè)例子，其他便利店允許菲多利(Frito–Lay)公司(便利店行業(yè)的一個(gè)重要供應(yīng)商)決定其零食產(chǎn)品的訂購(gòu)數(shù)量和貨架布置，而7–Eleven便利店則維持對(duì)這些決策領(lǐng)域的內(nèi)部控制。