雖然昔日風(fēng)光無限的德隆集團早已成為往事，但它在十幾年的時間內(nèi)，從一個名不見經(jīng)傳的400元起家的民營企業(yè)，發(fā)展為一家跨所有制、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)集團，不能不說是一個奇跡。德隆在其發(fā)展歷程中，一直高度重視戰(zhàn)略管理工作，可以說，不了解德隆的戰(zhàn)略思想，就不能理解德隆的發(fā)展道路。
在德隆的一系列并購整合工作中，戰(zhàn)略投資一直發(fā)揮著重大作用，大家都知道，企業(yè)投資就如同播種，或者碩果累累，或者顆粒無收，甚至賠上老本。德隆的戰(zhàn)略投資一直都是大手筆，但卻并不是盲目擴張。事實上，德隆在介入每個行業(yè)或企業(yè)前的謹(jǐn)慎都超出了許多人的想象。德隆有自己的戰(zhàn)略投資機構(gòu)和調(diào)研部門，而且非常重視同其他研究機構(gòu)的合作。在介入任何一個行業(yè)前，德隆都會對企業(yè)進(jìn)行實地調(diào)研，同時聘請國內(nèi)外頂級專家予以協(xié)助分析，麥肯錫、羅蘭貝格、安達(dá)信等知名國際咨詢公司都是德隆的座上賓。同時，德隆還高度重視分析宏觀環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，盡可能地抓住發(fā)展機遇，在外界環(huán)境的變化中，以主動適應(yīng)代替被迫調(diào)整，甚至引導(dǎo)形勢變化，這些措施已成為德隆制勝的法寶。此外，在德隆企業(yè)集團內(nèi)，集團總部對子公司的戰(zhàn)略實施情況給予了有力的指導(dǎo)和監(jiān)督，幫助子公司規(guī)劃其發(fā)展方向，設(shè)定相關(guān)評價指標(biāo)，評估子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行績效，對于子公司偏離原發(fā)展方向的行為，及時采取糾偏措施，保證子公司的發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
有人將德隆的戰(zhàn)略管理工作準(zhǔn)確地概括為外部四件事和內(nèi)部四件事，所謂的德隆外部四件事是指：不斷地對宏觀經(jīng)濟、政策進(jìn)行分析；不斷地對中觀行業(yè)分析與擬進(jìn)入行業(yè)進(jìn)行分析；不斷對行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手進(jìn)行分析；不斷地對擬并購企業(yè)進(jìn)行分析。而德隆內(nèi)部四件事則包括：持續(xù)地為子公司做戰(zhàn)略分析；持續(xù)地對子公司做戰(zhàn)略糾偏；持續(xù)地為子公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)；持續(xù)地為子公司進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)分析。
德隆對戰(zhàn)略管理工作的高度重視在其組織框架里也有所體現(xiàn)，德隆在董事局下設(shè)有戰(zhàn)略投資委員會，該委員會與執(zhí)行委員會，薪酬、任命委員會共同構(gòu)成了集團的三大委員會。此外，集團還在執(zhí)行委員會下設(shè)有戰(zhàn)略管理部，作為執(zhí)行委員會七個常設(shè)部門中最重要的一個，主要從事行業(yè)分析和研究。
在此，我們將德隆戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗歸結(jié)為以下三點。
1.從組織上保證戰(zhàn)略管理的權(quán)威性
德隆成功的戰(zhàn)略管理工作離不開其設(shè)置合理的專門的戰(zhàn)略管理部門。在這種大型企業(yè)集團里，很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃貫徹實施不到位，部門間管理重疊或者出了問題無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。為此，德隆集團專門設(shè)置了戰(zhàn)略管理部門，聘請行業(yè)內(nèi)專家從事戰(zhàn)略的制定及監(jiān)督工作，這不僅體現(xiàn)了集團管理者對戰(zhàn)略管理工作的高度重視，也有利于所制定戰(zhàn)略在下級子公司中得到有力執(zhí)行，并且確保了后續(xù)的戰(zhàn)略監(jiān)督、戰(zhàn)略績效評估、糾偏工作有專人負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)出了問題無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。
2.重視戰(zhàn)略分析
“不謀全局不足以謀一域，不謀長遠(yuǎn)不足以謀一時。”德隆的領(lǐng)導(dǎo)人就非常有全局意識、大局意識，他們不僅充分考慮國家宏觀經(jīng)濟政策與行業(yè)發(fā)展形勢變化對企業(yè)自身發(fā)展的影響，而且還做到服從大局，在大局下行動。他們在深入分析宏觀、中觀環(huán)境變化的前提下，制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，盡可能地在外界環(huán)境變化中，把握發(fā)展機遇，并將可能出現(xiàn)的不利影響降到最小。如果說他們的戰(zhàn)略構(gòu)想印證了“識時務(wù)者為俊杰”的老話，那德隆對目標(biāo)企業(yè)的選擇則又進(jìn)一步驗證了“知己知彼”有多重要。在進(jìn)行并購整合工作中，德隆無論是對目標(biāo)企業(yè)的選擇，還是對具體操作方式的選擇都進(jìn)行了詳細(xì)的可行性分析，并進(jìn)行實時監(jiān)控，這才有了較高的整合成功率。正因為德隆把市場調(diào)查和分析放在首位，才有效避免了投資的盲目性，最大限度地降低了投資風(fēng)險，提高了投資的正確性。
3.統(tǒng)籌子公司的戰(zhàn)略管理
對于德隆集團這樣一個大型的跨行業(yè)企業(yè)集團而言，對子公司的戰(zhàn)略管理異常困難，德隆不僅做到了統(tǒng)籌規(guī)劃，而且還站在推動集團整體發(fā)展的高度，為子公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，將子公司自身發(fā)展與集團整體發(fā)展要求很好地結(jié)合在了一起。總部對子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行密切關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)與預(yù)計情況有所偏差，就及時采取糾正措施。子公司可能由于自身戰(zhàn)略高度不夠或資源、能力不足，無力對競爭對手或行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，德隆集團就會充分發(fā)揮集團總部的重大作用，在這些方面為子公司提供所需的幫助。