能力比過去的功勞更重要
在識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)能力方面的信心比對(duì)過去的成功的正式研究更重要。任何關(guān)于能力的討論很容易地變得有爭(zhēng)議。許多人主張能力識(shí)別有助于組織去理解那些導(dǎo)致了出色的行為和結(jié)果的質(zhì)量、特征和技能。其他的人則懷疑能力是否能夠被定義。組織中的絕大多數(shù)，相信一旦能力被定義，則結(jié)果應(yīng)該在整個(gè)公司是一致的——不論其職位、業(yè)務(wù)單位或是地理位置如何。例如強(qiáng)生公司在世界各地派出一支團(tuán)隊(duì)，證實(shí)了如果在美國什么能造就一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，那么在歐洲或是東亞也同樣可以。雖然強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)它的關(guān)于能力模式的一些措詞，從一個(gè)地方到另一個(gè)地方必須做些改變，但行為上實(shí)際是一致的。
通用公司可能是這些公司中在能力問題上顯得最多疑的一個(gè)。與它的CEO所強(qiáng)調(diào)的“快速、直率和自信”相一致，通用沒有花多的時(shí)間在正式定義領(lǐng)導(dǎo)能力上。然而，這并不意味著通用的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個(gè)指路的地圖。下面的通用價(jià)值評(píng)價(jià)就是一個(gè)評(píng)價(jià)和發(fā)展能力的指南：
通用的領(lǐng)導(dǎo)總是……而且具有不屈的正直：
- 對(duì)卓越充滿熱情而討厭官僚習(xí)氣
- 悉心聽取來自于各方的意見
- 質(zhì)量就是生命，成本就是自己駕車，速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
- 具有與各種人交往的自信和沒有界限的時(shí)尚表現(xiàn)
- 形成清晰、簡(jiǎn)要和現(xiàn)實(shí)的遠(yuǎn)景目標(biāo)并感染和影響所有的下屬
- 有激勵(lì)它人的充沛的精力和能力
- 能夠放開手腳，設(shè)立敢作敢為的目標(biāo)．獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，也懂得負(fù)有責(zé)任和承擔(dān)義務(wù)
- 將變化視為機(jī)會(huì)，而不是威脅
- 有總觀全局的頭腦，能建立多樣性和全球性的團(tuán)隊(duì)。
通用公司的價(jià)值觀在確定每一個(gè)人的表現(xiàn)方面扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。在總結(jié)會(huì)上每一個(gè)員工都會(huì)與其經(jīng)理討論自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和職業(yè)目標(biāo)；組織有一個(gè)著名的圖表用于鑒定員工的等級(jí)：他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)（例如，“一些數(shù)量指標(biāo)”）在一個(gè)軸上標(biāo)出來，而他們對(duì)公司價(jià)值觀的執(zhí)著則標(biāo)在另一個(gè)軸上。那些完成了數(shù)量指標(biāo)并體現(xiàn)出了通用公司價(jià)值觀的人，會(huì)被授予最高的獎(jiǎng)勵(lì)（那些與之相反的則最低）。一些沒有完成數(shù)量指標(biāo)的但卻堅(jiān)持了公司價(jià)值的人，會(huì)給予第二次機(jī)會(huì)。事實(shí)上，比較那些完成了數(shù)量指標(biāo)卻沒有堅(jiān)持公司價(jià)值觀的人，他們被更看重一些。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)勝于高薪聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)比高薪聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)更有成效。有所渴望的公司想知道“把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成他們最重要的產(chǎn)品”的秘密。組織必須強(qiáng)調(diào)其高層領(lǐng)導(dǎo)要來自于自己的內(nèi)部。從最初被推薦擔(dān)當(dāng)漸漸加重的責(zé)任開始，高層經(jīng)理應(yīng)該是自己的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)系統(tǒng)的產(chǎn)物。與當(dāng)今許多公司的情形形成鮮明的對(duì)照，偶爾會(huì)去收買高層次的人才，但這種做法并不為人所提倡。運(yùn)作最好的組織，由于其工作的一種強(qiáng)有力和獨(dú)特的文化環(huán)境，它們傾向于從組織內(nèi)挖掘領(lǐng)導(dǎo)。運(yùn)作良好的組織，將它們強(qiáng)有力的文化看做是它們能持續(xù)成功的關(guān)鍵，但也認(rèn)識(shí)到不是每一個(gè)人都可能在這種獨(dú)特的環(huán)境下生存。從其他組織中引進(jìn)的高級(jí)經(jīng)理可能具備了所有的正確的經(jīng)驗(yàn)和技能，但他們可能不太適合于強(qiáng)生公司的信條或是惠普的分散結(jié)構(gòu)。而組織內(nèi)培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)，則被證明是合適的——他們顯示出了用組織為他的領(lǐng)導(dǎo)決定的方式，去成功地完成所分派任務(wù)的能力。
組織也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到一些經(jīng)理主管的位置必須由外部引進(jìn)的人員擔(dān)當(dāng)，以避免停滯不前和近親繁殖。在一些情形中，高薪引進(jìn)人才是競(jìng)爭(zhēng)的必須。隨著組織轉(zhuǎn)向應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)、技術(shù)或是消費(fèi)者，從外部雇用人員通常是擴(kuò)張其能力和技能最快捷的方式。當(dāng)組織從外部雇用人員時(shí)，他們必須依靠發(fā)展的功能，通過使學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)組織的文化和價(jià)值，以完成文化同化的任務(wù)。
將合適的人安排進(jìn)合適的項(xiàng)目中
未來的組織更強(qiáng)調(diào)將合適的人安排進(jìn)正確的計(jì)劃中。對(duì)人的類型和項(xiàng)目的類型，組織應(yīng)該有一個(gè)好的想法，并把它作為其領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的一個(gè)部分。組織必須注意自己的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的目標(biāo)以決定選擇誰作為參與者。在殼牌國際公司，計(jì)劃的目標(biāo)是培養(yǎng)各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo)，因此他們的LEAP計(jì)劃是針對(duì)組織中的每個(gè)人的（即使有一些特定的計(jì)劃旨在培養(yǎng)最有潛力的個(gè)人）。世界銀行的經(jīng)理主管人員發(fā)展計(jì)劃和亞瑟·安德生公司的合作人發(fā)展計(jì)劃則僅集中在那些領(lǐng)導(dǎo)層的人員。其他如通用電器、惠普公司，由于只想集中在那些“選手”，即那些極有潛力升遷很快的人身上，他們對(duì)能進(jìn)入主要領(lǐng)導(dǎo)階層的人有更多的選擇性。
不論這特殊的標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)是什么，組織應(yīng)該花費(fèi)大量的時(shí)間用于決定需要選擇誰參與進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)中。將不同類型的人引進(jìn)到領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計(jì)劃中對(duì)組織來說是很重要的。在將來，每一個(gè)成功的組織要在全球市場(chǎng)中運(yùn)作，因此必須關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程，以助于其組織建立一個(gè)更多樣化的員工隊(duì)伍。進(jìn)一步說，階層的多樣性，也給組織增加了不同的視野，可促進(jìn)學(xué)習(xí)。大多數(shù)的上層組織說，他們盡力地將不同國家、不同文化和商業(yè)技能的混合進(jìn)他們的共同的發(fā)展努力中。
通用電器的Crotonville計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)會(huì)是針對(duì)那些很具潛力的個(gè)人的（即組織的“選手們”，那些從連續(xù)計(jì)劃過程中識(shí)別出來的人）。組織感到它必須花費(fèi)它大部分的時(shí)間以培養(yǎng)其最優(yōu)秀的人才。公司在世界上雇用了約24000個(gè)人，每年Crotonville將培訓(xùn)其中的約10000人。
而在亞瑟·安德生公司，每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理參與者并同他們一道修改現(xiàn)存的課程。強(qiáng)生喜歡與少量的他們熟知和尊重的供應(yīng)商們合作。公司尋找那些適應(yīng)他們文化的供應(yīng)商，并尋求同他們建立長(zhǎng)期的關(guān)系。而在殼牌公司，除了外部的顧問和用于其計(jì)劃發(fā)展的大學(xué)之外，它很簡(jiǎn)單，并不設(shè)足夠的職員組的成員去處理交接問題。
在世界銀行，所有的經(jīng)理主管人員發(fā)展計(jì)劃的模塊，都是通過大學(xué)實(shí)施的（哈佛商學(xué)院、肯尼迪行政學(xué)院、斯坦福商學(xué)院以及INSEAD和IESE等）。這些計(jì)劃會(huì)被修改以滿足銀行管理者的需要，但所有這些會(huì)受到承擔(dān)任務(wù)的大學(xué)的影響。當(dāng)銀行要保證確實(shí)是他們心中的想法，才對(duì)大學(xué)做出決定。由于世界銀行工作的文化氛圍，是一種許多雇員都具有相當(dāng)高文化層次的環(huán)境，組織也要相應(yīng)地提供高水平的培養(yǎng)項(xiàng)目。