有證據(jù)表明，CEO的任期不是更長，而是有繼續(xù)縮短的趨勢。2005年，CEO的平均任期是7.3年，而現(xiàn)在任期也變得越來越短（大約6年）。
CEO和高管的短暫任期意味著計劃選擇新的CEO將是一個持續(xù)不斷的過程。此外，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對公司健康發(fā)展和成功的重要性，使選出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者變得尤為關(guān)鍵。例如，2008年，在美國公司中有1500位CEO離任。盡管戰(zhàn)略管理者的離任率很高，但董事會很少能有效完成好繼任計劃。一項關(guān)于董事會的調(diào)查顯示，超過40%的公司沒有繼任計劃。在另一項調(diào)查中，超過50%的董事長認(rèn)為他們公司的董事會沒有做好繼任的規(guī)劃。CEO的變更經(jīng)常是在沒有預(yù)告的情況下完成的。例如，2009年，豐田、聯(lián)想和蘭伯西藥業(yè)( Ranbaxy)的CEO都無征兆地辭職或被替換。在豐田和聯(lián)想的事例中，不佳的公司績效是更換CEO的主要原因。這兩家公司在2008年同時遭受了凈虧損，而且聯(lián)想在PC行業(yè)的市場份額從第三位下滑到了第四位。
蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是CEO和CEO繼任計劃重要性的最好體現(xiàn)。2009年，喬布斯由于疾病而離開CEO的職位。分析人士對他的才能是否能在公司內(nèi)延續(xù)下去表現(xiàn)出極大的擔(dān)憂，因為他對公司的成功是如此重要。人們認(rèn)為喬布斯對蘋果創(chuàng)新能力的作用是尤為重要的。盡管他現(xiàn)在不再設(shè)計新的產(chǎn)品，但他仍然會檢查每一種新的產(chǎn)品，并在公司內(nèi)部支持他覺得有價值的產(chǎn)品。例如，在iPod開發(fā)的早期，盡管受到公司內(nèi)部分人的質(zhì)疑，但喬布斯仍選擇支持iPod的研發(fā)。此外，喬布斯不接受妥協(xié)，他努力迫使其研發(fā)團(tuán)隊盡一切可能開發(fā)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
喬布斯是蘋果公司的創(chuàng)始人之一，曾經(jīng)離開過公司12年。在此期間，蘋果公司業(yè)績不佳。1997年，喬布斯回到公司，自此開始，蘋果公司在市場上取得了巨大成功。這就是人們認(rèn)為喬布斯無法被取代的原因。一位分析師指出，沒有喬布斯的蘋果公司，就像沒有約翰·韋恩的約翰·韋恩電影一樣。另一位分析師認(rèn)為，沒有喬布斯的蘋果公司，就如同索尼公司，喬布斯在蘋果公司內(nèi)對創(chuàng)新力進(jìn)行培訓(xùn)和授權(quán)，幾乎沒有人認(rèn)為他是可以被完全替代的。所以，在喬布斯離開后，蘋果公司新CEO的選擇對公司而言將是非常關(guān)鍵的。
公司可以建立有效的繼任計劃。通常，這些計劃需要選擇一位或多位有潛力的繼任者，并幫助他們擁有成為杰出CEO的必要的能力。例如，他們也許會被給予有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這樣他們可以積累對于重要市場的有價值的知識，或建立起與重要股東的關(guān)系。他們可以接受指導(dǎo)和360度反饋，識別出正面的信息并處理好負(fù)面的信息。例如，艾倫·庫爾曼( Ellen Kullman)在杜邦接任CEO前幾年就被認(rèn)為是極具潛質(zhì)的CEO。她的前任查爾斯·哈勒德( Charles Holliday)對庫爾曼進(jìn)行了指導(dǎo)，并布置給她一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)。哈勒德對庫爾曼的學(xué)習(xí)意愿仍印象深刻。結(jié)果，由哈勒德到庫爾曼的交接十分成功。
識別有潛質(zhì)的CEO是一項非常艱難的任務(wù)，因為這個職位需要許多不同的能力。最近對有潛質(zhì)的CEO的識別主要集中在這樣的人身上：他們有創(chuàng)新意識并擁護(hù)創(chuàng)新，他們擁有愿景并能讓人們一起努力實現(xiàn)愿景，他們努力培養(yǎng)重要的人力資本，他們能與重要的客戶和供應(yīng)商建立起良好的關(guān)系。