人們相當(dāng)關(guān)注持續(xù)的變革，將它視為在國(guó)際化環(huán)境中推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵要素。但任何類型的變革都會(huì)讓員工煩躁不安，甚至從內(nèi)心深處感到威脅。波士頓大學(xué)的企業(yè)責(zé)任中心曾在2014年針對(duì)多起并購(gòu)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)的合并案都導(dǎo)致了文化沖突，有些甚至后果極其嚴(yán)重。“通常情況下，大公司會(huì)對(duì)比自己規(guī)模小的公司說，‘你們完全可以自行管理——但我們要削減成本，審核你們的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，人事方面的決策也要得到我們的審批”’，該調(diào)查的作者之一菲利普·莫維斯(Phillip H. Mirvis)說，“結(jié)果，被并購(gòu)組織只剩下了一個(gè)空架子”。公司的價(jià)值觀和人們習(xí)慣的工作方式因此動(dòng)搖。
除波士頓大學(xué)的研究之外，有越來(lái)越多的證據(jù)證明，若高管對(duì)文化的重視不夠，公司就注定會(huì)失敗。文化不能是憑空想象，也不會(huì)輕易被改變。但如果你根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)文化的強(qiáng)項(xiàng)小心分析．謹(jǐn)慎合理地加以利用，就能培養(yǎng)出信任感，讓你能夠?qū)嵤┳兏?，并打造出更敏捷和更靈活的公司。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，鮮有領(lǐng)導(dǎo)者在變革時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)文化于以足夠的尊重和培養(yǎng)，不管他們是被公司引入以實(shí)施公司轉(zhuǎn)型的空降兵，還是早就融入企業(yè)文化的公司成員。事實(shí)上，不管是外來(lái)者還是內(nèi)部人員，在他們實(shí)施計(jì)劃帶領(lǐng)公司向新方向邁進(jìn)時(shí)，通常都會(huì)驚訝于員工對(duì)變革的強(qiáng)烈抵觸或極度漠然。他們本不應(yīng)該如此。離開舒適的現(xiàn)狀會(huì)遭遇人們的奮力抵抗，即使是相關(guān)的改變預(yù)計(jì)能長(zhǎng)遠(yuǎn)驅(qū)動(dòng)公司利益。就算公司有一位堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)很好地向員工傳達(dá)了 公司選擇新發(fā)展道路的必要性，他仍然可能遇到大量的阻力。如果一個(gè)組織擁有輝煌的歷史，過往盈利頗佳，但今非昔比，這種情況更加嚴(yán)重。
若要討論在知名企業(yè)內(nèi)推行變革有多么的困難，也許近年最著名的例子就是前惠普公司CEO卡莉·菲奧里納的遭遇。由于失去了董事會(huì)的信任，她在2005年被開除。在員工們看來(lái)，這種結(jié)局似乎是菲奧里納自找的，因?yàn)樗龥]能對(duì)“惠普方法”給予足夠的尊重?？陀^上，“惠普方法”是否能夠有效推動(dòng)公司未來(lái)發(fā)展，答案并不重要。事實(shí)上，在改變經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的同時(shí)，企業(yè)文化也必須得到改變。但菲奧里納并沒有關(guān)注這個(gè)方面，因此她的結(jié)局是注定的。與改變經(jīng)營(yíng)實(shí)踐相比，改變文化的難度事實(shí)上更大。正因?yàn)槿绱?，為了推?dòng)新商業(yè)模式，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)盡力以歷史作為出發(fā)的基點(diǎn)。人們?cè)谥С肿兏镏靶枰谛聭?zhàn)略中看到某些熟悉的東西。
要想取得成功，管理層必須爭(zhēng)取到公司員工的信任，尤其在公司變革之時(shí)。員工至少要看到他們的一些傳統(tǒng)得到保留，才會(huì)支持新的方向和價(jià)值觀。1996年，丹尼爾·瓦薩拉(Daniel Vasalla)將山德士公司(Sandoz)和汽巴–嘉基公司合并，成立諾華公司(Novartis)。他深知，未來(lái)的成功取決于成立一家全新的公司，擁有一個(gè)新身份和新名稱。但是，他也強(qiáng)調(diào)諾華公司會(huì)集兩家公司之長(zhǎng)，就像孩子吸收父母的優(yōu)點(diǎn)那樣。
尊重部分原來(lái)的工作方式，有助于確保大家真正團(tuán)結(jié)在新戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)重點(diǎn)周圍，這是推動(dòng)公司發(fā)展的必要條件。當(dāng)然，除了惠普公司的卡莉·菲奧里納之外，還有許多其他的例子。摩托羅拉就是其中之一。在埃德·桑德爾于2004年1月就任陔公司CEO時(shí)，公司正迫切需要大刀闊斧的改革。公司一直落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞和三星電子，以對(duì)外界漠不關(guān)心而聞名，甚至被認(rèn)為是在昏昏欲睡。人們希望桑德爾能夠換掉原有的管理隊(duì)伍，推動(dòng)公司創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)。桑德爾說：“我聽到有人說，你進(jìn)入公司后必須將整個(gè)隊(duì)伍全部解散，重新組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。”但讓觀察家們感到驚奇的是，他的步伐緩慢。他與員工和客戶頻繁會(huì)面，與他們談話。深入探究企業(yè)文化。此后，他才開始帶領(lǐng)公司向新方向發(fā)展，挖掘和發(fā)揮現(xiàn)有管理層和普通員工的潛力。他解釋說：“這是一家有著75年歷史的公司，有它自已的文化，在四處掃射之前，也許可以從中發(fā)現(xiàn)部分珍寶。”
全世界有許多文獻(xiàn)都指出，在企業(yè)文化、員工滿意度和財(cái)務(wù)績(jī)效之問存在強(qiáng)正相關(guān)。只要充分利用企業(yè)文化的力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就能夠在推行變革時(shí)贏得員工的信任和支持。只要能夠得到員工的支持，他們就可以更為輕松地推動(dòng)績(jī)效的其他組成部分。
領(lǐng)導(dǎo)人要做到在快速發(fā)展的同時(shí)保護(hù)文化根基。在這個(gè)過程中．領(lǐng)導(dǎo)人所面對(duì)的挑戰(zhàn)性趨勢(shì)包括全球化，把僵化的公司改造成績(jī)效推動(dòng)型，力圖消化被并購(gòu)公司(或抗拒被消化)，尋求提高利潤(rùn)的神奇方法。要想獲得成功，應(yīng)對(duì)所有這些挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)結(jié)和文化力量都不可或缺。