在人才選拔機制一文中，筆者分析了“多數(shù)人從少數(shù)人中選擇”和“少數(shù)人在多數(shù)人中挑選”兩種人才選拔機制。并提出在后一種機制中，被選擇者往往還不知道自己在被考察。最近研讀有關(guān)領(lǐng)導理論的文獻，又發(fā)現(xiàn)了相應(yīng)的原則，即要成為領(lǐng)導的第一步是自愿。這使我覺得有必要再用該短文進一步闡述領(lǐng)導的選拔機制。
領(lǐng)導并不是一件令任何人都會滿意的職位，有時沉重而痛苦，當然也有成功后的輝煌。有些人愿意當領(lǐng)導，有些人不愿意當。愿意者不見得一定具備領(lǐng)導才能，不愿意者也不一定是沒有領(lǐng)導才能。這其中有個人的價值判斷、對局勢的分析和各自的生活觀問題。但要做好領(lǐng)導，首先要有做領(lǐng)導的意愿。
固然愿意做領(lǐng)導是成為好領(lǐng)導的第一要素，但仍有一個領(lǐng)導才能和品德的問題，一般會有如下圖所示的四種情況。
在品德允許的情況下，第1種人最適合做領(lǐng)導。但現(xiàn)實社會，特別是我國目前的人事制度下，常會把第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ種人推向領(lǐng)導崗位。對于第Ⅲ種人來說，若上崗后改變初衷，也可能會成功；若第Ⅱ、Ⅳ種人混上崗或推上崗，不是毀了這些人，就是毀了大家。
只要改革人事制度，了解一個人的意愿是一件易事；對于品德，從日常生活和工作中也可大體有個基本了解；但才能的判斷卻并不容易，因為雖可了解其日常工作的能力，但領(lǐng)導崗位是一種不同的環(huán)境并有不同的要求，日常工作做得好并不能保證能做好領(lǐng)導。所以，好的領(lǐng)導選拔機制就要解決如何準確判斷一個人的領(lǐng)導才能的問題。年輕的經(jīng)濟學家張維迎博士在研究企業(yè)家如何選定時認為，由于人的決策能力屬于私人信息，不易觀察，但人們的個人財富卻極易觀察。因此，可由財富的多少來表明人的市場決策能力。這樣，具有較多財富且具有較高市場決策能力的資本家就理所當然地成為挑選經(jīng)理的委托人和掌握決策權(quán)的企業(yè)家。進而，他建立了一個一般均衡的企業(yè)家模型，將人分為四種：具有較多財富和較高市場決策能力及較低的風險回避精神的人成為企業(yè)家；只有較少財富和較低的市場決策能力，且具有高風險回避態(tài)度的人成為工人；只有較少財富但有較高的市場決策能力的被資本家雇傭為經(jīng)理；而能力雖低，但卻有較多財富的人成為雇傭經(jīng)理的純粹的資本家。該模型想找一個容易觀察或度量的指標反映人的決策(或領(lǐng)導)才能(就企業(yè)家而言)，于是，他選用了擁有的資本，但最后仍未擺脫“較高的市場決策能力”這個難以考察的“指標”。
現(xiàn)行制度中往往把過去的業(yè)績作為有無能力的一個重要的考核方面，這無疑是在沒有好方法下的最好方法。但在考察業(yè)績時常常又是所犯錯誤比業(yè)績?nèi)菀锥攘?，所以考察的重點容易放在犯沒犯過錯誤上。最簡單的道理是干的事越多，犯錯誤的機會越多，結(jié)果可能是能干事的人選不上，選上的極可能是碌碌無為者(當然不能一概而論，但這種概率往往較高)；另一個易犯的錯誤是才能難以度量，而是否好用、聽話很容易判斷，特別是在現(xiàn)任下級或熟悉的人員中選拔時，更容易偏重順眼的和容易領(lǐng)導的。而大凡有能力、想于事的人都有共同點，就是身上常會帶點刺，不太聽話，或鋒芒畢露，所以這種選拔(或考察)方法也容易篩選掉真正有才能的人。
領(lǐng)導選拔機制的改革方向首先是要使所有人都有公平的機會，小范圍總不如大范圍人才多；其次要有表白自愿的機會，或者說最好是雙向選擇；最后是要注意盡可能客觀地判斷被選拔者的才能，在比較完善、客觀的考察方法建立之前，要注意克服現(xiàn)有方法中的弊端。