“這個組成部分太重要了，不能分配給其他人，最好還是由我們自己來完成?！边@種觀點是一種非常常見的現(xiàn)象，說明了縱向合并的本質(zhì)：實施不同活動的必要方法的所有權(quán)由公司自身把握。例如，一家紙張制造商去購買和開采林木，以便從木材中獲得造紙所必需的纖維素時，他所從事的是縱向合并；一家紡織品制造商在開一家商店以便向他的終端顧客銷售自己的產(chǎn)品時，實施的同樣是縱向合并。一個完全沒有縱向合并的公司可能由一個人組成，在一個辦公室(租來的)里工作，與買主和賣主聯(lián)系。盡管一些行業(yè)與此類似(如房產(chǎn)代理商)，但是，它們經(jīng)常并非真的如此。因此，在實踐中，縱向合并是無法與實際的公司分開的。
另外，公司不能完全縱向合并(所有活動都自己親力完成)，因為它最終必須從外部購買某些東西。即使像Inditex這樣的公司，它在自己的商店里銷售貼有“扎拉(Zara)”商標(biāo)的服裝，但是，在制作服裝時也借助許多其他公司。通常不是買下它們，而是租下店面，經(jīng)營服裝銷售(因而避免了成為擁有固定財產(chǎn)的企業(yè))。它把自己生產(chǎn)的服裝運送到各個商店去，所利用的運輸公司當(dāng)然是外部的，還有其他許多企業(yè)為它提供必需的服務(wù)，從咨詢顧問到保潔公司，這是成功地管理一家公司不可缺少的。
公司基于一系列理由來決定實施哪些活動。其中一個理由也許是出于質(zhì)量或數(shù)量的原因，公司無法找到一個合適的供應(yīng)商。另一個理由可能僅僅是對成長的渴望。由于競爭對手太多或太強的原因而不能增加自己的銷售額，公司決定增加更多的投資，開始由自己做一些過去是購買的事情，例如，跳過分銷商，直接把產(chǎn)品銷售給終端顧客(或者更準(zhǔn)確地說，直接扮演分銷商的角色，這一區(qū)別是非常重要的，因為分銷的活動并沒有消失，惟一不同的是現(xiàn)在由另一家公司來完成它，而它與制造產(chǎn)品的公司是同一個人)。通過這種活動縱向合并，公司在員工、已投入的資金、銷售收入等方面得到成長，盡管銷售的產(chǎn)品數(shù)量保持不變。這是一個不會對競爭對手構(gòu)成打擊的成長方式。最后，合并的其他原因可能是由于要保守制造某些產(chǎn)品的方法的秘密，如果不自己做，也許就必須把這些方法向外部的供應(yīng)商公布，在競爭條件下泄露非常重要的信息是所有公司都不愿看到的。
在任何情況下，重要的東西不是公司實施縱向合并的數(shù)量，而是活動縱向合并是否能遵循戰(zhàn)略邏輯的問題。與我們的競爭對手相比，我們是否能通過活動的縱向合并把一些事情做得更好或更便宜，不同活動的盈利性取決于以一種特別便宜或吸引顧客的方式實施這些活動的方式，僅僅與一些競爭對手相比。不具備這些特征的任何活動，也就是說，不能更好地實施無法被復(fù)制的活動，就難以獲得長期盈利。
為了分析縱向合并決定的適當(dāng)性，我們必須回到相同的試驗中去：在同一家公司里實施兩項活動是否能降低成本或提高顧客能感覺到的產(chǎn)品質(zhì)量？如果可以，那么合并將為公司創(chuàng)造價值(縱向合并本身將成為利潤的源泉)。否則，它肯定會帶來一些嚴(yán)重的問題，因為在最好的情況下，公司的盈利性與所有這些不同活動的盈利性是同樣的?？v向合并本身不能增加任何東西，把兩項或更多項的活動組合在一起只能使它們的綜合成本下降(或增加對顧客的吸引力)。