隨著組織規(guī)模的擴大和復雜程度的提高，管理者們開始越來越重視員工和他們的需求了。在管理者們研究員工，并且創(chuàng)立員工行為理論的同時，形成了新的管理風格和管理方法。
一種創(chuàng)新型的管理風格是由林肯電器公司的詹姆斯·F·林肯(James F. Lincohn)于1913年提出的。林肯認為，高效的公司離不開獎賞。因此，他設計了一套將激勵體系和公司需求相結(jié)合的計劃。這個計劃主要包括以下幾個方面：
- 雇員顧問委員會；
- 盡可能地實施計件工資方法；
- 建議機制；
- 員工持股；
- 年終紅利；
- 全體員工的人壽保險；
- 兩周的帶薪假期；
- 養(yǎng)老金計劃；
- 晉升政策。
林肯電氣公司的發(fā)展應歸因于其創(chuàng)新管理，它確實是成功的。數(shù)十年來，林肯公司的員工始終拿世界上同行中的最高收入，員工平均能夠得到同行工資的兩倍。林肯公司的產(chǎn)品銷售價格一直低于任何同類產(chǎn)品，而且公司自1918年以來一直支付紅利。下面所引用的案例提供了林肯電氣的更多信息：
林肯電氣卓越的115年
林肯電氣公司成立于1893年，當時是生產(chǎn)電氣馬達的公司。公司在1909年制造出第一個焊接設備。到1922年，焊接設備超過了電氣馬達成為公司的第一主業(yè)。
林肯電氣公司采用“激勵管理”系統(tǒng)，很多生產(chǎn)工人拿的是計件工資，公司根據(jù)可靠性和建議來發(fā)獎金。多年來獎金已達到基本工資的100%。公司實行連續(xù)雇傭制政策，保證所有在公司工作3年以上的全職雇員終生受雇。
為什么連續(xù)雇傭和高工資沒有削弱林肯公司的競爭力呢？首要原因是高生產(chǎn)率，據(jù)林肯公司統(tǒng)計，每位雇員的產(chǎn)出比其他公司高出100%–150%。
林肯公司在1995年的銷售額首次突破10億美元，顯示了它的成功，在過去的15年中，林肯公司將自己從美國焊材制造的領頭羊轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚝覆牡念I導者。今天，林肯公司擁有35個制造場所，包括操作制造聯(lián)盟、19個國家的合資企業(yè)、全球范圍的經(jīng)銷網(wǎng)絡和覆蓋160多個國家的銷售辦公室。
另一個創(chuàng)新型管理者亨利·丹尼森(Henry Dennison)確信，組織的優(yōu)勢來自組織成員，而組織動力的源泉在于影響組織成員的激勵措施、習慣和傳統(tǒng)。丹尼森認為，一個組織的最大優(yōu)勢在于，把所有員工的積極性都調(diào)動起來；盡管有摩擦、沖突或者不平衡，員工們的工作效率也不會受影響；他們彼此互相鼓勵，向著一個共同的方向努力。丹尼森認為，管理的基本目的是為員工提供最滿意和最有效的工作環(huán)境。與先前設計組織結(jié)構(gòu)不同，丹尼森提倡使用有“相似意向”的人，并將他們分組，然后建立總體的組織結(jié)構(gòu)。簡而言之，丹尼森認為，管理學應把注意力集中在對人際行為的原因和效果的分析上。作為早期運用泰羅科學管理體系的公司之一，丹尼森制造公司于20世紀二三十年代在丹尼森的領導下，成功地實踐了他的管理思想。
查爾斯·麥考密克(Charles McCormick)和小威廉·吉文(William Given，Jr. )是兩個公司的高層經(jīng)理，他們把人際關(guān)系哲學運用到其組織中。他們的管理風格是以讓雇員參與決策過程為基礎的。
麥考密克作為調(diào)味品和果蔬汁生產(chǎn)商創(chuàng)立了著名的麥考密克多重管理計劃(McCormick multiple–management plan)。這個計劃從公司不同的部門中挑選出17個積極向上的年輕人，把參與作為訓練和激勵的手段，讓他們組成一個初級董事會。這個初級董事會每個月和高層董事會開一次會，提交他們的建議。采用初級董事會的方式，除了能及時得到建議外，還可較早地發(fā)現(xiàn)管理人才，開放溝通渠道，減輕高層董事會成員在制訂詳細計劃和研究方面的負擔。初級董事會的巨大成功導致了許多起類似作用的銷售和工廠委員會的形成。麥考密克創(chuàng)立的初級執(zhí)行董事會模式在1938年為許多公司所采納，到20世紀40年代有約400家公司采用這種管理模式。
Shoe and Foundry公司提倡廣泛的分權(quán)，以使“由下至上”(bottom–up)的所有人員參與管理。吉文(Given)的這種觀點在一定程度上促進了決策中的管理自由和思想溝通自由，也促使人們對管理發(fā)展過程中的失敗進行深刻反思。吉文認為，組織中所有員工的判斷力、開拓和創(chuàng)新精神能夠提供比任何對單個員工采用獨裁管理都要好的結(jié)果。
1938年，約瑟夫·斯坎倫(Joseph Scanlon)創(chuàng)立了一套生產(chǎn)率計劃，用來給能夠有形地節(jié)省勞動成本的員工以獎勵。斯坎倫計劃(Scanlon plan)至少在三個方面有其獨到之處：第一，讓管理層和工會一起討論節(jié)省勞動的技術(shù)，并提出建議；第二，建議使用集體獎勵而不是個體獎勵；第三，雇員因成本的減少而不是盈利的增加而獲得獎勵。斯坎倫認為，參與管理不僅能非常好地創(chuàng)造一種歸屬感，而且可以清楚地表明雇員和工會在提建議和改善生產(chǎn)方面的作用。