隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜程度的提高，管理者們開(kāi)始越來(lái)越重視員工和他們的需求了。在管理者們研究員工，并且創(chuàng)立員工行為理論的同時(shí)，形成了新的管理風(fēng)格和管理方法。
一種創(chuàng)新型的管理風(fēng)格是由林肯電器公司的詹姆斯·F·林肯(James F. Lincohn)于1913年提出的。林肯認(rèn)為，高效的公司離不開(kāi)獎(jiǎng)賞。因此，他設(shè)計(jì)了一套將激勵(lì)體系和公司需求相結(jié)合的計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃主要包括以下幾個(gè)方面：
- 雇員顧問(wèn)委員會(huì)；
- 盡可能地實(shí)施計(jì)件工資方法；
- 建議機(jī)制；
- 員工持股；
- 年終紅利；
- 全體員工的人壽保險(xiǎn)；
- 兩周的帶薪假期；
- 養(yǎng)老金計(jì)劃；
- 晉升政策。
林肯電氣公司的發(fā)展應(yīng)歸因于其創(chuàng)新管理，它確實(shí)是成功的。數(shù)十年來(lái)，林肯公司的員工始終拿世界上同行中的最高收入，員工平均能夠得到同行工資的兩倍。林肯公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格一直低于任何同類(lèi)產(chǎn)品，而且公司自1918年以來(lái)一直支付紅利。下面所引用的案例提供了林肯電氣的更多信息：
林肯電氣卓越的115年
林肯電氣公司成立于1893年，當(dāng)時(shí)是生產(chǎn)電氣馬達(dá)的公司。公司在1909年制造出第一個(gè)焊接設(shè)備。到1922年，焊接設(shè)備超過(guò)了電氣馬達(dá)成為公司的第一主業(yè)。
林肯電氣公司采用“激勵(lì)管理”系統(tǒng)，很多生產(chǎn)工人拿的是計(jì)件工資，公司根據(jù)可靠性和建議來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。多年來(lái)獎(jiǎng)金已達(dá)到基本工資的100%。公司實(shí)行連續(xù)雇傭制政策，保證所有在公司工作3年以上的全職雇員終生受雇。
為什么連續(xù)雇傭和高工資沒(méi)有削弱林肯公司的競(jìng)爭(zhēng)力呢？首要原因是高生產(chǎn)率，據(jù)林肯公司統(tǒng)計(jì)，每位雇員的產(chǎn)出比其他公司高出100%–150%。
林肯公司在1995年的銷(xiāo)售額首次突破10億美元，顯示了它的成功，在過(guò)去的15年中，林肯公司將自己從美國(guó)焊材制造的領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚝覆牡念I(lǐng)導(dǎo)者。今天，林肯公司擁有35個(gè)制造場(chǎng)所，包括操作制造聯(lián)盟、19個(gè)國(guó)家的合資企業(yè)、全球范圍的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和覆蓋160多個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售辦公室。
另一個(gè)創(chuàng)新型管理者亨利·丹尼森(Henry Dennison)確信，組織的優(yōu)勢(shì)來(lái)自組織成員，而組織動(dòng)力的源泉在于影響組織成員的激勵(lì)措施、習(xí)慣和傳統(tǒng)。丹尼森認(rèn)為，一個(gè)組織的最大優(yōu)勢(shì)在于，把所有員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)；盡管有摩擦、沖突或者不平衡，員工們的工作效率也不會(huì)受影響；他們彼此互相鼓勵(lì)，向著一個(gè)共同的方向努力。丹尼森認(rèn)為，管理的基本目的是為員工提供最滿(mǎn)意和最有效的工作環(huán)境。與先前設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不同，丹尼森提倡使用有“相似意向”的人，并將他們分組，然后建立總體的組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)而言之，丹尼森認(rèn)為，管理學(xué)應(yīng)把注意力集中在對(duì)人際行為的原因和效果的分析上。作為早期運(yùn)用泰羅科學(xué)管理體系的公司之一，丹尼森制造公司于20世紀(jì)二三十年代在丹尼森的領(lǐng)導(dǎo)下，成功地實(shí)踐了他的管理思想。
查爾斯·麥考密克(Charles McCormick)和小威廉·吉文(William Given，Jr. )是兩個(gè)公司的高層經(jīng)理，他們把人際關(guān)系哲學(xué)運(yùn)用到其組織中。他們的管理風(fēng)格是以讓雇員參與決策過(guò)程為基礎(chǔ)的。
麥考密克作為調(diào)味品和果蔬汁生產(chǎn)商創(chuàng)立了著名的麥考密克多重管理計(jì)劃(McCormick multiple–management plan)。這個(gè)計(jì)劃從公司不同的部門(mén)中挑選出17個(gè)積極向上的年輕人，把參與作為訓(xùn)練和激勵(lì)的手段，讓他們組成一個(gè)初級(jí)董事會(huì)。這個(gè)初級(jí)董事會(huì)每個(gè)月和高層董事會(huì)開(kāi)一次會(huì)，提交他們的建議。采用初級(jí)董事會(huì)的方式，除了能及時(shí)得到建議外，還可較早地發(fā)現(xiàn)管理人才，開(kāi)放溝通渠道，減輕高層董事會(huì)成員在制訂詳細(xì)計(jì)劃和研究方面的負(fù)擔(dān)。初級(jí)董事會(huì)的巨大成功導(dǎo)致了許多起類(lèi)似作用的銷(xiāo)售和工廠(chǎng)委員會(huì)的形成。麥考密克創(chuàng)立的初級(jí)執(zhí)行董事會(huì)模式在1938年為許多公司所采納，到20世紀(jì)40年代有約400家公司采用這種管理模式。
Shoe and Foundry公司提倡廣泛的分權(quán)，以使“由下至上”(bottom–up)的所有人員參與管理。吉文(Given)的這種觀(guān)點(diǎn)在一定程度上促進(jìn)了決策中的管理自由和思想溝通自由，也促使人們對(duì)管理發(fā)展過(guò)程中的失敗進(jìn)行深刻反思。吉文認(rèn)為，組織中所有員工的判斷力、開(kāi)拓和創(chuàng)新精神能夠提供比任何對(duì)單個(gè)員工采用獨(dú)裁管理都要好的結(jié)果。
1938年，約瑟夫·斯坎倫(Joseph Scanlon)創(chuàng)立了一套生產(chǎn)率計(jì)劃，用來(lái)給能夠有形地節(jié)省勞動(dòng)成本的員工以獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃(Scanlon plan)至少在三個(gè)方面有其獨(dú)到之處：第一，讓管理層和工會(huì)一起討論節(jié)省勞動(dòng)的技術(shù)，并提出建議；第二，建議使用集體獎(jiǎng)勵(lì)而不是個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)；第三，雇員因成本的減少而不是盈利的增加而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫認(rèn)為，參與管理不僅能非常好地創(chuàng)造一種歸屬感，而且可以清楚地表明雇員和工會(huì)在提建議和改善生產(chǎn)方面的作用。