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董事會為何不把自己當(dāng)團(tuán)隊(duì)——董事會與其他團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

當(dāng)前位置:
董事會為何不把自己當(dāng)團(tuán)隊(duì)——董事會與其他團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

董事會應(yīng)該是一個業(yè)績優(yōu)秀、以工作為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì),這一觀點(diǎn)非常新穎,從某種意義上來說,也相當(dāng)激進(jìn)。這一觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)截然不同,傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,董事會是公司治理結(jié)構(gòu)中的附屬品,這些看似位高權(quán)重的人,只是偶爾開個會,象征性的批準(zhǔn)通過管理層早已做好的決定。

這一觀點(diǎn)在過去的十幾年中已經(jīng)開始發(fā)生變化。20世紀(jì)90年代,我們就建議董事會應(yīng)從一個松散的個人聯(lián)盟轉(zhuǎn)為一個行動一致的真正的團(tuán)隊(duì)。近年來,我們發(fā)現(xiàn)大家普遍認(rèn)為,董事會對公司的價值增值能力的大小,與董事會的合規(guī)經(jīng)營能力無關(guān),而是取決于董事會的團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力。但這一觀點(diǎn)提出來容易,執(zhí)行起來難。我們發(fā)現(xiàn),在北美和西歐大家普遍認(rèn)同董事會應(yīng)該像一個團(tuán)隊(duì)一樣,配合協(xié)作,但怎樣做到這一點(diǎn)大家卻有很多困惑。

這些困惑主要源于很多基本的悖論。對公司的成功來說,董事會比其他任何團(tuán)隊(duì)都重要,但同時,沒有一個團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行中會遇到董事會所面臨的這些特殊的障礙。董事會的這些特點(diǎn)不僅使得董事會與其他團(tuán)隊(duì)與眾不同,更導(dǎo)致在董事會中出現(xiàn)一種特殊的體制或文化,削弱了董事會的團(tuán)隊(duì)合作能力。下面我們就討論一下董事會的這些特點(diǎn),以及由此形成的傳統(tǒng)董事會文化。

半附屬狀態(tài)

大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的成員都是為同一個組織工作。即便他們的工作紀(jì)律、工作地點(diǎn)、工作部門可能不同,但他們都是受雇于同一個公司,公司的工作就是他們的工作。但獨(dú)立董事卻不同。在大多數(shù)情況下,他們都要擔(dān)任多家公司的董事,此外還要承擔(dān)很多“日常工作”。董事會的工作只是董事會成員的工作的一個方面,外部董事根本就不會將其大塊工作時間放到董事會的工作上。

短暫的交流

董事會成員在一起的時間很多,而且極少相聚,所以他們幾乎沒有機(jī)會相互交流,而交流恰好是提高其他團(tuán)隊(duì)工作效果的一個主要手段。董事會平均每年開6–8次會。董事會下屬委員會開會的機(jī)會可能更多些(尤其是有些公司的審計(jì)委員會,在2002年薩班斯–奧克斯利法案通過之前,開會的頻率就已經(jīng)是原來的兩倍了),但是,這些會議經(jīng)常是電話會議或只有董事會中的一小部分人參加。如果把全體董事在會議室開會的時間加起來,通常也就是一天,會議間隔期間有6–8個星期,董事們還很少聯(lián)系或根本就毫無聯(lián)系。顯然,要董事們建立一個良好的工作關(guān)系或建立一種團(tuán)隊(duì)的感覺,可能性甚小。

有限的時間和信息

即便是最勤勉的外部董事花費(fèi)在董事會相關(guān)工作上的時間也非常有限,由此嚴(yán)重地限制了其對公司、人員和業(yè)務(wù)的熟悉程度。與整天沉浸在公司事務(wù)中的管理層不同,外部董事每年大概只有3–4周的時間花費(fèi)在董事會工作上。不管董事多么聰明或多么善意,他都不可能在這么短的時間里完全掌握紛繁復(fù)雜的公司問題。

領(lǐng)導(dǎo)者的欲望

大多數(shù)外部董事能夠當(dāng)選是由于其在專業(yè)領(lǐng)域的杰出建樹。事實(shí)上,外部董事的主要來源是那些現(xiàn)任或前任CEO們,他們大概占外部董事的40%左右。所以,與其他團(tuán)隊(duì)相比,董事會的成員都習(xí)慣于坐在桌子的主位上。對這些人中的大多數(shù)來說,當(dāng)他們都表現(xiàn)出較強(qiáng)的權(quán)利欲、認(rèn)可欲和影響欲的時候,讓他們坐在一起,確實(shí)是一件很不尋常、也讓人很不舒服的事。

復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系

董事會內(nèi)的權(quán)力關(guān)系可能非常復(fù)雜,有時甚至非常模糊。管理層開會的時候,每個管理人員的職責(zé)可以反映出其在公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中所處的位置,而董事會的會議卻大不相同。在董事會中,這種權(quán)力結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化,甚至模糊不清。例如,70%的美國上市公司的董事長都同時兼任CEO,所以董事長要向董事會報告工作。因此,如果董事會中存在一定的權(quán)力關(guān)系,結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的。

公眾對董事會工作的期望在不斷變化

大多數(shù)團(tuán)隊(duì)建立的時候都有一個合理、明確的章程:協(xié)調(diào)、監(jiān)督或完成某一具體項(xiàng)目。今天,面臨前所未有的監(jiān)督和壓力,很多董事會都在力爭達(dá)成共識,到底他們該做哪些工作,與管理層相比,其職責(zé)定位是什么。

氛圍過于正式

董事會會議的布局和儀式強(qiáng)化了權(quán)力、特權(quán)和貴族的氛圍。即使今天,董事會會議的安排、內(nèi)容和布局仍然會給人一種很正式的感覺,這種感覺你很難在其他團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)。如果你懷疑會議布局的影響的話,你可以想一下2001年在Procter&Gamble公司發(fā)生的那件事。有一次董事會開會常用的那個會議室正在裝修一那是一個傳統(tǒng)的會議室,窗上鑲嵌著黑色的方格,會議室的桌子特別長,用前任CEO兼董事會主席John Pepper的話說,“你幾乎看不到桌子另一端的人”。所以,董事會就臨時轉(zhuǎn)到另一間會議室?!白畲蟮膮^(qū)別就在于這間會議室的桌子比原來那個小多了,我們可以真正地坐在桌子周圍,彼此交談?!盤epper回憶說,“當(dāng)然這給我們的交流互動帶來很大變化,會議變得不再那么正式了,好像大學(xué)時的討論一樣?!倍聲l(fā)現(xiàn)他們這種臨時布局對工作有效性非常有幫助,所以就搬離了那間舊會議室。

會議焦點(diǎn)

在兩次會議之間,團(tuán)隊(duì)的工作仍要正常繼續(xù)。但董事會卻不是如此。只要董事會會議一結(jié)束,董事們就迅速散開,在下次董事會議之前根本就不會花費(fèi)任何時間考慮董事會的工作。因此,每次會議的設(shè)計(jì)就非常重要。

由于董事會這么多的局限性和特點(diǎn),所以怪不得傳統(tǒng)董事會根本就不把自己看作是一個團(tuán)隊(duì)。也正是由于此,董事會形成了自身獨(dú)特的文化,這種文化你可能很難理解,也很難在其他高效團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)同樣的文化。傳統(tǒng)董事會若要變得積極主動、全力以赴,就必須首先從傳統(tǒng)文化過渡到一種新的文化。

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