遵從
組織一直都在做著有關(guān)人才的決策。這樣的決策往往被四種方法的其中之一所推動。第一種方法是遵從，它規(guī)定必須符合的規(guī)則、規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)。這種方法是強大的，因為它往往與減少處罰、罰款或訴訟的風(fēng)險有著直接的關(guān)聯(lián)。然而，純粹基于遵從的決策很少能為那些日益增加的，并不由這類標(biāo)準(zhǔn)所明確支配的一系列情境提供指導(dǎo)。
風(fēng)氣和時尚
第二種方法是風(fēng)氣和時尚。一些證據(jù)表明，人力資源管理創(chuàng)新所依循的那些模式更接近風(fēng)尚而非理性的戰(zhàn)略邏輯。例如，2001至2003年間，那些在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)和成熟度等方面跨度極大的眾多企業(yè)組織同時采納了要求領(lǐng)導(dǎo)者對其員工進(jìn)行評級的績效管理系統(tǒng)。因此，員工的20%被評為表現(xiàn)最優(yōu)者，70%被評為表現(xiàn)中等者，10%被評為表現(xiàn)不力者。那么，什么是在恰好這同一時間里，適用于所有這些企業(yè)組織的基本的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)變動呢？
當(dāng)然，發(fā)生作用的并不是任何形式的一種經(jīng)濟(jì)變動，而是從2001年開始登上暢銷書排行榜的杰克·韋爾奇(Jack Welch)的一本書《杰克·韋爾奇自傳》(Jack：Straight From the Gut)。無論是哪里的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們，都在爭相閱讀韋爾奇如何將通用電氣公司的成功，歸因于其“20–70–10”系統(tǒng)。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們告訴我們，如下的情景并不罕見：一位首席執(zhí)行官、董事會成員或部門主管走進(jìn)他們的辦公室，將這本書放在他們的桌上，然后說：“這一績效管理系統(tǒng)曾對通用電氣公司有效。我們?yōu)槭裁礇]有一個？”很少有人意識到，這一同樣的績效管理系統(tǒng)也曾被用于安然公司(Enron)(譯者按：安然公司系前美國能源業(yè)巨頭，因財務(wù)欺詐已于2001年底宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，成為當(dāng)時美國歷史上最大的一樁破產(chǎn)案)！在沒有一個邏輯支撐的情況下，僅僅靠追隨風(fēng)氣和時尚，不一定會導(dǎo)致好結(jié)果。
相比之下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們并沒有要求他們的首席營銷官們將通用電氣公司的方法用于廣告業(yè)務(wù)，或要求其首席財務(wù)官們將通用電氣公司的方法用于債務(wù)結(jié)構(gòu)。市場營銷和財務(wù)金融是更加成熟的職業(yè)，擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)知悉的、必須用于這類決策的框架。在適用于人力資本的這類框架缺位的情況下，即使當(dāng)流行的人力資源做法并不適合本組織的戰(zhàn)略需要時，用心良好而又精明的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們也幾乎別無選擇，只能追隨風(fēng)氣和時尚。相反，即使當(dāng)可觀的投資回報率(ROI)與其他組織內(nèi)的做法有聯(lián)系時，市場營銷和財務(wù)金融專業(yè)人員也會進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以研究這些結(jié)果是否與他們的組織切實相關(guān)。
舉例來說，美國全國汽車競賽協(xié)會(NASCAR)所做的研究顯示，在一項新的贊助被宣布的當(dāng)天，該協(xié)會普通贊助商的股票價格會上漲。然而，這并不意味著，每一家公司都應(yīng)該贊助該協(xié)會的一個賽車隊。作為一門決策科學(xué)的市場營銷學(xué)要求，公司必須考慮的是，贊助一個團(tuán)隊是否與其特定的戰(zhàn)略背景相稱；它也規(guī)定了對市場營銷做法的應(yīng)用，要依據(jù)細(xì)分市場而有所區(qū)別。這與“抹花生醬”式的做法——將同樣的績效管理系統(tǒng)施于所有員工，而罔顧其具體角色——正相反。
平等
做出人才與組織決策的第三種方法是平等。組織說：“我們所有的員工都是重要的。給予他們之中的一些人以不同的對待，是不公平的。所以，我們所做的一切都必須是公平的，能平等地適用于每一個人。”與收入管理(revenue management)相關(guān)的類似辯論也已經(jīng)隨之發(fā)生。隨著時間的推移，有關(guān)客戶細(xì)分的決策原則已經(jīng)引導(dǎo)了精密復(fù)雜的收入管理系統(tǒng)的開發(fā)。這類收入管理系統(tǒng)基于客戶對戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，而對它們加以區(qū)別對待。可口可樂公司(Coca-Cola)已試行了基于室外溫度給軟飲料(soft drink)定價的自動售貨機；而當(dāng)氣候模型顯示一個地區(qū)免不了要遭受壞天氣時，沃爾瑪(Wal–Mart)存儲了更多的Pop–Tarts牌夾心果餅。酒店業(yè)的研究表明，提供有關(guān)差異化定價的邏輯基礎(chǔ)的信息，能夠增加對公平性的認(rèn)知(fairness perceptions)。公平(fairness)和平等(equality)是不一樣的，但同時實現(xiàn)這兩個目標(biāo)的關(guān)鍵，是一個有效溝通的差異化(differentiation)的邏輯基礎(chǔ)。
同樣的事情正發(fā)生在人才方面。當(dāng)談及就業(yè)，公平(equity)是很重要的(無論就過程還是結(jié)果而言)。但公平并不等同于對所有員工的平等待遇，一如它并不意味著對所有客戶的平等對待。趨于成熟的職業(yè)便會做出這種區(qū)別。我們發(fā)現(xiàn)，這是組織能夠做出的最困難的區(qū)別之一，但也是最重要的之一。
戰(zhàn)略邏輯
最后，人才與組織決策的第四種基礎(chǔ)是戰(zhàn)略邏輯。非常重要的是，人力資源職業(yè)內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠與時俱進(jìn)，做出更多與組織的效力和戰(zhàn)略的成功有著深刻邏輯聯(lián)系的重大人才決策。與市場營銷和財務(wù)金融方面的情形正相仿，并非每一項決策都將是同樣嚴(yán)格的，但必要的演變要求組織能夠更具理性和邏輯性地對這類聯(lián)系予以系統(tǒng)性考慮，并將它們用于更多的重要的人才決策。隨著時間的推移和持續(xù)的使用，邏輯性和精確度將會提高，正如在財務(wù)金融和市場營銷領(lǐng)域里已經(jīng)呈現(xiàn)出來的那樣。這將不僅僅會對人力資源職業(yè)有所推進(jìn)，更重要的是，它將會推進(jìn)組織的戰(zhàn)略能力。