只有當(dāng)市場(chǎng)被認(rèn)為是已經(jīng)成熟的時(shí)候，紅牛才使用傳統(tǒng)的廣告媒介，如平面廣告和電視。傳統(tǒng)的廣告用來(lái)加強(qiáng)品牌而不是把它引入到目標(biāo)市場(chǎng)。紅牛創(chuàng)造的兩個(gè)電視廣告通常是動(dòng)畫，并且有古怪的主題。大部分廣告是以人們長(zhǎng)出翅膀?yàn)樘厣惋嬘猛昙t牛后飛起來(lái)的畫面。
新的挑戰(zhàn)
然而，盡管它擁有紅牛的成功，但是公司無(wú)法成功地?cái)U(kuò)展它的產(chǎn)品線。紅牛飲料仍然是主銷產(chǎn)品，盡管無(wú)糖版本在2003年被有限成功地引進(jìn)。它是一個(gè)品牌，也陷入了很多爭(zhēng)議，因?yàn)槿狈ζ涑煞钟绊懙难芯?，它在法?guó)和丹麥被禁止銷售，在挪威的藥房銷售。利用它與酒精的混合，在一些國(guó)家能否銷售給兒童仍然是存在爭(zhēng)議的。
此外，這里還有一些威脅品牌的長(zhǎng)期前景的因素。它催生了一系列的模仿者，即所有想在蓬勃發(fā)展的能源飲料市場(chǎng)賺錢的人。一些仿制品甚至還有類似名字——丹虎和美國(guó)紅牛是顯著的例子。大的飲料公司像是可口可樂(lè)、百事和啤酒公司安海斯( Anheuser–Busch)也推出了新的能量飲料：可口可樂(lè)和百事分別推出了KMX和AMP，而安海斯在20世紀(jì)初推出了180?？傮w而言，據(jù)估計(jì)到2005年，在美國(guó)能源飲料市場(chǎng)有125個(gè)成員。
紅牛的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引入了能量飲料，有多種味道，像蔓越莓、橙子、酸橙和可樂(lè)等等。原因是在他們提供的各種相似的味道中，能量飲料可以找到更多的買家。紅牛味道不是很好，這對(duì)公司是一個(gè)重大的威脅。在紅牛的長(zhǎng)期成功中另一個(gè)限制因素是公司目標(biāo)市場(chǎng)的本質(zhì)。紅牛的主要市場(chǎng)包括大學(xué)生和年輕的城市專業(yè)人士。目前還不清楚隨著這些顧客長(zhǎng)大，公司是否能夠留住他們。
到20世紀(jì)早期，在便利店和其他零售門市部，紅牛已經(jīng)成為像可口可樂(lè)和百事一樣無(wú)處不在了。這種無(wú)處不在，紅牛也面臨著失去顧客的危險(xiǎn)。在消費(fèi)者中越來(lái)越多的健康意識(shí)是另一種潛在的可能影響品牌命運(yùn)的因素。
一種成功的蜂鳴營(yíng)銷策略精妙之處在于企業(yè)成功地管理執(zhí)行這樣一個(gè)策略。據(jù)說(shuō)，紅牛成功的一個(gè)主要原因是，作為一個(gè)私營(yíng)公司，紅牛公司靈活的冒險(xiǎn)方式和采用很多上市公司不可能采用的方式營(yíng)銷它的產(chǎn)品。這有助于紅牛在一個(gè)有可疑價(jià)值的產(chǎn)品中創(chuàng)造一個(gè)成功的品牌。然而，我們?nèi)匀荒軌蚩吹?，紅牛的時(shí)尚性會(huì)很快消失。