建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。怎樣才算科學(xué)管理？筆者就此談點(diǎn)兒個(gè)人的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)是一個(gè)盈利的社會(huì)組織，盈利的經(jīng)濟(jì)組織。在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，從而改變企業(yè)面貌的組織行為也就是管理。所以，推動(dòng)企業(yè)改變面貌的行為叫管理，不能改變面貌、不能推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行為不能叫管理。管理是經(jīng)過信息的計(jì)劃、決策、組織實(shí)施的過程，達(dá)到改變企業(yè)面貌的組織協(xié)調(diào)活動(dòng)。找出管理工作的規(guī)律，按規(guī)律辦事就是科學(xué)管理?？茖W(xué)管理有兩個(gè)要素：一是量化管理；二是嚴(yán)格管理，即做到人人有數(shù)，身體力行。
科學(xué)管理的第一個(gè)要素是量化管理。量化出指標(biāo)、量化出效率，沒有量化，就不能稱為科學(xué)管理。
2l世紀(jì)初，管理學(xué)的創(chuàng)始人泰勒在美國最早開始推行科學(xué)管理。他進(jìn)行深入的勞動(dòng)者動(dòng)作研究，精確地算出每個(gè)工序、動(dòng)作所需時(shí)問，確定每個(gè)工人的最佳工作量，并制定了合理的工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以達(dá)到最高的工作效率。日本人的量化管理曾進(jìn)行得非常深入具體。眾所周知，20世紀(jì)80年代，全世界的管理看豐田，現(xiàn)在還是這樣，豐田的管理最大特點(diǎn)就是要做到一切都心中有數(shù)，沒有一個(gè)問題不能量化，量化后每個(gè)人都可以做到目標(biāo)管理、指標(biāo)管理，否則目標(biāo)管理就是空的、籠統(tǒng)的，說不清的指標(biāo)也沒有實(shí)際意義。只有量化才能有目標(biāo)管理，做到按勞取酬、超額有獎(jiǎng)。
在量化管理方面江陰長江投資集團(tuán)有限公司做得比較成功。首先是在集團(tuán)內(nèi)部建立了總經(jīng)理綜合指標(biāo)控制系統(tǒng)管理指標(biāo)體系，一共涉及7個(gè)部門22項(xiàng)具體指標(biāo)，它既是管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，更是考核各部門工作的量化指標(biāo)體系。縱向比較是與自身的歷史比，看有沒有提升和提高，橫向行業(yè)比看科學(xué)管理的程度怎么樣，比出自己的差距，比出加強(qiáng)管理的空間和力度。其次是在集團(tuán)本部及其控股、參股子公司全面推行一線人員定額計(jì)件工資制，營銷人員“五定一掛鉤”的全額風(fēng)險(xiǎn)承包責(zé)任制和二、三線人員崗位結(jié)構(gòu)工資制，并建立了一系列的規(guī)章制度，使得每個(gè)崗位都有自己的規(guī)章制度及考核制度，甚至每個(gè)員工對(duì)自己每個(gè)月能拿多少工資、獎(jiǎng)金都由自己計(jì)算，而后到財(cái)務(wù)部門核對(duì)。最后是在對(duì)車間工人進(jìn)行量化管理的同時(shí)，對(duì)管理層也實(shí)行量化管理。公司設(shè)計(jì)了一套對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)方法，使用了一個(gè)有30個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，讓管理者下屬人員給領(lǐng)導(dǎo)的各個(gè)指標(biāo)打分，達(dá)到量化評(píng)價(jià)干部的目的。這不但能使管理人員得到評(píng)估，而且也使每個(gè)人能比較全面地對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣不斷評(píng)價(jià)自己、改正自己，使自己得到提高。
科學(xué)管理的第二個(gè)要素是嚴(yán)格管理。量化后必須嚴(yán)格執(zhí)行，否則還是一紙空文。只有嚴(yán)格管理才會(huì)使量化管理有意義，不嚴(yán)格管理，量化管理就會(huì)不了了之，規(guī)章制度也會(huì)不了了之。
嚴(yán)格管理需要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)：為了企業(yè)的未來，為了事業(yè)，為了給社會(huì)做貢獻(xiàn)，必須實(shí)行嚴(yán)格的管理。凡是企業(yè)干得好的，無不提倡嚴(yán)格管理，沒有嚴(yán)格管理就沒有量化，也就不能做到人人心中有數(shù)。
日本人很講究嚴(yán)格管理，在日本，總經(jīng)理不在個(gè)人小屋里辦公，而是和全體行政干部面對(duì)面坐在一個(gè)大辦公室，可以一覽無余地看到下屬的出勤和工作情況。大家能看到總經(jīng)理是否在辦公，誰也不能高聲喧嘩和自由走動(dòng)，一派嚴(yán)肅、緊張的氣氛。但是后來，發(fā)現(xiàn)這樣做還是不嚴(yán)格，因?yàn)榭偨?jīng)理不在，又“自由”了，于是所有職員按領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系由大到小面朝一個(gè)方向坐，每人后面都是自己的上司，大家都只能埋頭工作，回頭就是有事向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，否則就無法解釋，而且他們規(guī)定經(jīng)理走小門，職員走大門，確立領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)。不像我們一些單位，領(lǐng)導(dǎo)不嚴(yán)，群眾不尊。
豐田為什么成功，原因之一就是嚴(yán)格管理。倉庫為什么有大量庫存，還不是因?yàn)楣芾聿粐?yán)，造成浪費(fèi)嗎？于是大家努力想辦法，提出零庫存運(yùn)動(dòng)，也叫“三即時(shí)運(yùn)動(dòng)”：一是在我需要的時(shí)候給我，二是要多少給多少，三是要什么給什么。這“三即時(shí)運(yùn)動(dòng)”大大減少了浪費(fèi)，最后甚至消滅了庫存，從而大幅度降低了成本，提高了效率，提高了質(zhì)量，豐田公司還有著名的“十五問”，即只要出現(xiàn)了事故，就一定要追究原因，要問十五個(gè)為什么，追究根源的根本目的不在于懲罰責(zé)任人，而在于找到原因所在，不至于出現(xiàn)第二次事故。能找出問題，不但可以不受罰，還要受獎(jiǎng)，因?yàn)槭撬l(fā)現(xiàn)了事故從而杜絕了事故。這樣任何事故不會(huì)出現(xiàn)第二次，出第二次一定嚴(yán)懲，這是嚴(yán)格管理的基本表現(xiàn)。在嚴(yán)格管理當(dāng)中很重要的一項(xiàng)工作是質(zhì)量管理。須知靠設(shè)計(jì)來保證產(chǎn)品的質(zhì)量比事后的檢查更加有效。
總之，任何合理、科學(xué)的管理制度要想真正發(fā)揮作用都必須嚴(yán)格地執(zhí)行下去，這也許是管理科學(xué)中一條不變的真理吧。