1.一種穩(wěn)定感
一塊堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化的大地，使人們擁有某種不變的依托。自1990年起，技術(shù)的日新月異將我們從驛站馬車(chē)的匆匆忙忙帶領(lǐng)至航天飛機(jī)的逍遙九霄，從電視時(shí)代帶領(lǐng)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。短短20年里，馬克思主義這一人類(lèi)歷史上最有影響的政治制度之一為世人上演了它的興衰成敗。僅僅在過(guò)去的十年中，我們已經(jīng)目睹世界政治格局及由此決定的文化格局的滄桑劇變。而舊有的文化和信仰也再次登上世界舞臺(tái)，試圖謀取自己的一席之地。
從社會(huì)的層面來(lái)說(shuō)，就在美國(guó)，而且就從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，我們的社會(huì)時(shí)尚潮起潮落、幾度興替——從最早風(fēng)行的史努比到鋪天蓋地的史努比小狗，從奧茲和哈瑞特到比維斯和巴特海德，從不定期的公園音樂(lè)會(huì)到無(wú)時(shí)無(wú)刻不在的MTV。
有人將這種劇變視為消極否定，但這一社會(huì)變革也同時(shí)伴隨著冷戰(zhàn)的終結(jié)，民主的價(jià)值觀在全球影響的迅速擴(kuò)大，以及醫(yī)學(xué)及其他生命科學(xué)的進(jìn)步和重大突破，使我們能更好地預(yù)防與治療疾病。人類(lèi)的足跡也已經(jīng)踏出了地球，全球化的迅捷溝通令我們跨入了一個(gè)嶄新的紀(jì)元，一個(gè)擁有拓展了的——也許還能無(wú)限地拓展——個(gè)人知識(shí)及能力的新紀(jì)元。
這也許算不上是又一個(gè)啟蒙時(shí)代，但它毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)變化的時(shí)代。在這樣的社會(huì)環(huán)境中，人們渴望誠(chéng)實(shí)、正直、講求道德這樣的價(jià)值觀能浩然長(zhǎng)存。而一種健康的企業(yè)文化可以維系這些價(jià)值觀，并能像磁石一樣攏聚人心。包括彼德·達(dá)科爾在內(nèi)，許多最優(yōu)秀的商學(xué)者都在人們對(duì)社團(tuán)的日益需求及在商業(yè)組織中形成社團(tuán)的可能性這兩個(gè)方面有過(guò)論述。畢竟，商業(yè)組織是人們投入時(shí)間越來(lái)越多的地方，難道還有更好的地方讓人們找尋到自己的“共同體”嗎?
這種對(duì)團(tuán)體的需求解釋了“形象識(shí)別”的現(xiàn)象——公司通過(guò)雇員穿戴的襯衫、帽子、夾克及其他服飾得以標(biāo)識(shí)。這是一種從屬的標(biāo)識(shí)，一個(gè)提醒外界的記號(hào)，表明你是某個(gè)比你還要大的東西的一部分。穿著一件大公司的職業(yè)衫就如同舉起了一面旗幟。如果一家公司的企業(yè)文化真正能夠深入人心、令人向往，其員工用這種文化來(lái)標(biāo)識(shí)自己的愿望就愈加強(qiáng)烈。一流的公司便是如此。
IBM也許創(chuàng)建了美國(guó)商業(yè)史上第一個(gè)被廣泛承認(rèn)的企業(yè)文化。據(jù)說(shuō)它的創(chuàng)始人老湯姆·沃特遜曾親自去檢查他手下的經(jīng)理，確保他們確實(shí)執(zhí)行了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，即便在家中也不例外。所以傳統(tǒng)的IBM銷(xiāo)售員經(jīng)常因?yàn)橄抵?jīng)的領(lǐng)帶、穿著保守的西裝和皮鞋而為人譏笑。但正是這群“IBM人”，即便他們的“追求卓越，提供全球最佳服務(wù)，尊重個(gè)人”的基本信念并不為整個(gè)商業(yè)世界所遵循，他們?nèi)阅転樽约撼蔀樾袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)而深感自豪。諾思?jí)?Nordstorm)、惠普，還有其他一些著名的美國(guó)公司，也同樣因?yàn)殛P(guān)注并投入自身的價(jià)值觀而繁榮興旺。
對(duì)于與公司的價(jià)值觀保持一致的人而言，對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)會(huì)變得富有感染性。在企業(yè)文化不變的價(jià)值觀下，雇員學(xué)會(huì)了處變不驚，甚至擁抱變化。企業(yè)文化給了他們一個(gè)堅(jiān)實(shí)的立足點(diǎn)，而只有當(dāng)人們領(lǐng)悟了蘊(yùn)含其中的價(jià)值，他們才能答復(fù)公司提出的問(wèn)題：“想和我們一起來(lái)嗎？”
2.一種眾志成城，親密合作的基礎(chǔ)
“想和我們一起來(lái)嗎？”如果回答“是”，那這就是人們?cè)笧楣灿械膬r(jià)值和目標(biāo)而與他人合作的保證。這種結(jié)盟的力量十分強(qiáng)大。所有的人都知道整個(gè)公司正在努力做的事情，從而在共同的信念下朝著一個(gè)共同的目標(biāo)邁進(jìn)。而許多組織機(jī)構(gòu)卻只能無(wú)奈地看著它們的人各自為政，抵消甚至削減了團(tuán)隊(duì)的力量。此類(lèi)情況在公司兼并時(shí)尤為多見(jiàn)，兩種企業(yè)文化發(fā)生碰撞，永遠(yuǎn)沒(méi)有最佳的折衷方案。兼并發(fā)生之時(shí)，也就是能量流失之日，永遠(yuǎn)如此。
同業(yè)中的花旗銀行與預(yù)旅公司的兼并是一個(gè)十分巨大的項(xiàng)目，但我并不認(rèn)為威爾和瑞德這兩位首席執(zhí)行官能完全意識(shí)到培育一種共有的企業(yè)文化的益處和難處。在《商業(yè)周刊》的一次采訪中，兩位先生說(shuō)的差不多。瑞德特別提到他所關(guān)心的一點(diǎn)：“合并后的商業(yè)前景比我們所想像的還要好……(但是)在實(shí)現(xiàn)這一前景的過(guò)程中，人這部分的工作卻比我所設(shè)想的更難開(kāi)展?！?/p>
有關(guān)企業(yè)合并后的協(xié)力優(yōu)勢(shì)固然令人神往，而且未來(lái)幾年很有可能實(shí)現(xiàn)這種理想境界，整個(gè)企業(yè)合并將實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，無(wú)縫對(duì)接。但在80年代嘉信理財(cái)公司被美國(guó)銀行并購(gòu)時(shí)，我們就曾在一個(gè)小得多的規(guī)模里體會(huì)到了這種難處。并購(gòu)后資金規(guī)模的擴(kuò)大顯然是一大優(yōu)勢(shì)，但由此帶來(lái)的文化差異問(wèn)題卻異常嚴(yán)峻?；厥走^(guò)去，我們慶幸當(dāng)時(shí)又把公司贖買(mǎi)了出來(lái)，并且圍繞一系列核心原則進(jìn)行了重組。否則毫無(wú)疑問(wèn)，嘉信理財(cái)公司將不會(huì)像現(xiàn)在這樣興旺壯大，而受惠于嘉信理財(cái)企業(yè)文化的幾百萬(wàn)客戶(hù)和數(shù)千名員工也將因此而失去重要的機(jī)遇。
文化凝聚力是一項(xiàng)組織原則，因?yàn)樗苁鼓闩c志同道合者持久地結(jié)合在一起。它威力驚人，值得為之赴湯蹈火、在所不辭。尤其是在瞬息萬(wàn)變以致無(wú)法清晰展望未來(lái)的今天，這種文化認(rèn)同更顯其重要。在嘉信理財(cái)，我們經(jīng)常用“我們正朝西去”這句話(huà)來(lái)說(shuō)明我們擁有一個(gè)明確的方向。但有時(shí)我們也會(huì)覺(jué)得目標(biāo)不夠清晰。這種不確定性能使人惴惴不安。而對(duì)企業(yè)文化的信心是保證我們結(jié)合在一起的關(guān)鍵因素，即便我們正奔向一片遙遠(yuǎn)的未知領(lǐng)域。
3.一張人與實(shí)踐的濾網(wǎng)
企業(yè)文化實(shí)際上是一個(gè)招募新人、配備職員及設(shè)計(jì)流程的工具，它可以根據(jù)公司的價(jià)值和目標(biāo)，自然地過(guò)濾與之不相符的人與行為。如果我們有著一套清晰的價(jià)值觀作為行動(dòng)圭臬，如果人們都信奉這些價(jià)值觀，那么不管在任何情形下，我們都很有可能舉措得當(dāng)。這也是一件好事，因?yàn)槲覀兘^對(duì)無(wú)從為所有必要的舉措都及時(shí)制訂出行為手冊(cè)。再說(shuō)，誰(shuí)又能預(yù)見(jiàn)那位老婦人急于找到她的股票憑證，并為此寫(xiě)好一道又一道的執(zhí)行步驟呢？諾思?jí)?Nordstrom)的流程手冊(cè)中有一處反映企業(yè)文化的陳述，短小精悍，道出了部分精髓：“無(wú)論何時(shí)，你認(rèn)為怎么最好就怎么做。”這句箴言顯然道出了企業(yè)文化的力量，以及對(duì)公司引導(dǎo)員工正確行事能力的信心。
企業(yè)文化一方面攏聚志同道合者，另一方面也為對(duì)價(jià)值無(wú)法形成共識(shí)的人們打開(kāi)了退場(chǎng)之門(mén)。比如說(shuō)，嘉信理財(cái)公司崇尚團(tuán)隊(duì)協(xié)作，一旦發(fā)現(xiàn)單兵作戰(zhàn)，便會(huì)立即抵制。所以你可以斷定，任何一個(gè)當(dāng)被要求為某一方案出謀劃策時(shí)卻回答“對(duì)不起，我沒(méi)空——我不負(fù)責(zé)這件事”的人在嘉信理財(cái)是無(wú)法長(zhǎng)久立足的。最終，所有人的表現(xiàn)都是以協(xié)作能力來(lái)考核的。
4.一位價(jià)值的輸出者
一種強(qiáng)有力的文化會(huì)把價(jià)值觀傳輸給顧客。哈利·戴維森公司造出了一種與眾不同的摩托車(chē)。它不是工程學(xué)上的杰作，卻強(qiáng)有力地反映了一種風(fēng)格和理念。真正使哈利·戴維森摩托與眾不同的不是其噴漆及材料，而更多的是公司與顧客共同體驗(yàn)的那種感覺(jué)。哈利車(chē)族們與其說(shuō)是買(mǎi)摩托車(chē)，倒不如說(shuō)是買(mǎi)哈利公司的品牌，買(mǎi)那一種型號(hào)。即便奔馳車(chē)的主人也不會(huì)把整個(gè)周末都花在參加一場(chǎng)由廠家組織的拉力賽上，去結(jié)識(shí)那些為他們裝配調(diào)試車(chē)輛的人。而哈利車(chē)族則會(huì)充滿(mǎn)熱情地去做這一切——他們嘲弄般地炫耀著這一型號(hào)的威力(這可是一種特立獨(dú)行，超越其他所有型號(hào)的型號(hào))，一心想使持反對(duì)意見(jiàn)的車(chē)主加入他們的行列。對(duì)他們而言，這是哪家公司已經(jīng)遠(yuǎn)比這家公司生產(chǎn)什么更為重要。事實(shí)上哈利·戴維森現(xiàn)在通過(guò)出售公司的文化衫比他們賣(mài)摩托車(chē)賺的還要多。這一事例為企業(yè)文化的重要性下了一個(gè)不同凡響的——而且是無(wú)價(jià)的——市場(chǎng)腳注。成為某一“族”的一員甚至比使用某種產(chǎn)品更為重要。
如何做到這一點(diǎn)呢？圍繞一個(gè)與眾不同的理念，培養(yǎng)一種非同尋常的價(jià)值觀。查克?斯韋伯的確就是這樣做的，而且一直如此。有一天我與他同乘酒店的電梯參加一個(gè)高級(jí)管理部門(mén)的會(huì)議。電梯里的另外一個(gè)人注意到是查克便向他請(qǐng)教了幾個(gè)簡(jiǎn)短的問(wèn)題。查克似乎不愿放過(guò)他——不停地盤(pán)問(wèn)那個(gè)人有什么需要、境況如何——直到我把他拽出電梯去參加會(huì)議。可就在那一瞬間，我看到了查克心中激情的烈焰，正是這股烈焰照亮了他卓越不凡的公司。他所做的每一件事情都帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩：他的規(guī)劃，他對(duì)別人傾注的關(guān)懷，他的目標(biāo)——本來(lái)這些東西都深藏在水面之下，而在那一刻卻浮出水面，猶如一束激光點(diǎn)亮了電梯里的那個(gè)人。