1.一種穩(wěn)定感
一塊堅實的企業(yè)文化的大地，使人們擁有某種不變的依托。自1990年起，技術的日新月異將我們從驛站馬車的匆匆忙忙帶領至航天飛機的逍遙九霄，從電視時代帶領到互聯網時代。短短20年里，馬克思主義這一人類歷史上最有影響的政治制度之一為世人上演了它的興衰成敗。僅僅在過去的十年中，我們已經目睹世界政治格局及由此決定的文化格局的滄桑劇變。而舊有的文化和信仰也再次登上世界舞臺，試圖謀取自己的一席之地。
從社會的層面來說，就在美國，而且就從20世紀60年代開始，我們的社會時尚潮起潮落、幾度興替——從最早風行的史努比到鋪天蓋地的史努比小狗，從奧茲和哈瑞特到比維斯和巴特海德，從不定期的公園音樂會到無時無刻不在的MTV。
有人將這種劇變視為消極否定，但這一社會變革也同時伴隨著冷戰(zhàn)的終結，民主的價值觀在全球影響的迅速擴大，以及醫(yī)學及其他生命科學的進步和重大突破，使我們能更好地預防與治療疾病。人類的足跡也已經踏出了地球，全球化的迅捷溝通令我們跨入了一個嶄新的紀元，一個擁有拓展了的——也許還能無限地拓展——個人知識及能力的新紀元。
這也許算不上是又一個啟蒙時代，但它毫無疑問是一個變化的時代。在這樣的社會環(huán)境中，人們渴望誠實、正直、講求道德這樣的價值觀能浩然長存。而一種健康的企業(yè)文化可以維系這些價值觀，并能像磁石一樣攏聚人心。包括彼德·達科爾在內，許多最優(yōu)秀的商學者都在人們對社團的日益需求及在商業(yè)組織中形成社團的可能性這兩個方面有過論述。畢竟，商業(yè)組織是人們投入時間越來越多的地方，難道還有更好的地方讓人們找尋到自己的“共同體”嗎?
這種對團體的需求解釋了“形象識別”的現象——公司通過雇員穿戴的襯衫、帽子、夾克及其他服飾得以標識。這是一種從屬的標識，一個提醒外界的記號，表明你是某個比你還要大的東西的一部分。穿著一件大公司的職業(yè)衫就如同舉起了一面旗幟。如果一家公司的企業(yè)文化真正能夠深入人心、令人向往，其員工用這種文化來標識自己的愿望就愈加強烈。一流的公司便是如此。
IBM也許創(chuàng)建了美國商業(yè)史上第一個被廣泛承認的企業(yè)文化。據說它的創(chuàng)始人老湯姆·沃特遜曾親自去檢查他手下的經理，確保他們確實執(zhí)行了公司的價值標準，即便在家中也不例外。所以傳統(tǒng)的IBM銷售員經常因為系著正經的領帶、穿著保守的西裝和皮鞋而為人譏笑。但正是這群“IBM人”，即便他們的“追求卓越，提供全球最佳服務，尊重個人”的基本信念并不為整個商業(yè)世界所遵循，他們仍能為自己成為行業(yè)標準而深感自豪。諾思壯(Nordstorm)、惠普，還有其他一些著名的美國公司，也同樣因為關注并投入自身的價值觀而繁榮興旺。
對于與公司的價值觀保持一致的人而言，對目標的認識會變得富有感染性。在企業(yè)文化不變的價值觀下，雇員學會了處變不驚，甚至擁抱變化。企業(yè)文化給了他們一個堅實的立足點，而只有當人們領悟了蘊含其中的價值，他們才能答復公司提出的問題：“想和我們一起來嗎？”
2.一種眾志成城，親密合作的基礎
“想和我們一起來嗎？”如果回答“是”，那這就是人們愿為共有的價值和目標而與他人合作的保證。這種結盟的力量十分強大。所有的人都知道整個公司正在努力做的事情，從而在共同的信念下朝著一個共同的目標邁進。而許多組織機構卻只能無奈地看著它們的人各自為政，抵消甚至削減了團隊的力量。此類情況在公司兼并時尤為多見，兩種企業(yè)文化發(fā)生碰撞，永遠沒有最佳的折衷方案。兼并發(fā)生之時，也就是能量流失之日，永遠如此。
同業(yè)中的花旗銀行與預旅公司的兼并是一個十分巨大的項目，但我并不認為威爾和瑞德這兩位首席執(zhí)行官能完全意識到培育一種共有的企業(yè)文化的益處和難處。在《商業(yè)周刊》的一次采訪中，兩位先生說的差不多。瑞德特別提到他所關心的一點：“合并后的商業(yè)前景比我們所想像的還要好……(但是)在實現這一前景的過程中，人這部分的工作卻比我所設想的更難開展。”
有關企業(yè)合并后的協力優(yōu)勢固然令人神往，而且未來幾年很有可能實現這種理想境界，整個企業(yè)合并將實現平穩(wěn)過渡，無縫對接。但在80年代嘉信理財公司被美國銀行并購時，我們就曾在一個小得多的規(guī)模里體會到了這種難處。并購后資金規(guī)模的擴大顯然是一大優(yōu)勢，但由此帶來的文化差異問題卻異常嚴峻?；厥走^去，我們慶幸當時又把公司贖買了出來，并且圍繞一系列核心原則進行了重組。否則毫無疑問，嘉信理財公司將不會像現在這樣興旺壯大，而受惠于嘉信理財企業(yè)文化的幾百萬客戶和數千名員工也將因此而失去重要的機遇。
文化凝聚力是一項組織原則，因為它能使你與志同道合者持久地結合在一起。它威力驚人，值得為之赴湯蹈火、在所不辭。尤其是在瞬息萬變以致無法清晰展望未來的今天，這種文化認同更顯其重要。在嘉信理財，我們經常用“我們正朝西去”這句話來說明我們擁有一個明確的方向。但有時我們也會覺得目標不夠清晰。這種不確定性能使人惴惴不安。而對企業(yè)文化的信心是保證我們結合在一起的關鍵因素，即便我們正奔向一片遙遠的未知領域。
3.一張人與實踐的濾網
企業(yè)文化實際上是一個招募新人、配備職員及設計流程的工具，它可以根據公司的價值和目標，自然地過濾與之不相符的人與行為。如果我們有著一套清晰的價值觀作為行動圭臬，如果人們都信奉這些價值觀，那么不管在任何情形下，我們都很有可能舉措得當。這也是一件好事，因為我們絕對無從為所有必要的舉措都及時制訂出行為手冊。再說，誰又能預見那位老婦人急于找到她的股票憑證，并為此寫好一道又一道的執(zhí)行步驟呢？諾思壯(Nordstrom)的流程手冊中有一處反映企業(yè)文化的陳述，短小精悍，道出了部分精髓：“無論何時，你認為怎么最好就怎么做?！边@句箴言顯然道出了企業(yè)文化的力量，以及對公司引導員工正確行事能力的信心。
企業(yè)文化一方面攏聚志同道合者，另一方面也為對價值無法形成共識的人們打開了退場之門。比如說，嘉信理財公司崇尚團隊協作，一旦發(fā)現單兵作戰(zhàn)，便會立即抵制。所以你可以斷定，任何一個當被要求為某一方案出謀劃策時卻回答“對不起，我沒空——我不負責這件事”的人在嘉信理財是無法長久立足的。最終，所有人的表現都是以協作能力來考核的。
4.一位價值的輸出者
一種強有力的文化會把價值觀傳輸給顧客。哈利·戴維森公司造出了一種與眾不同的摩托車。它不是工程學上的杰作，卻強有力地反映了一種風格和理念。真正使哈利·戴維森摩托與眾不同的不是其噴漆及材料，而更多的是公司與顧客共同體驗的那種感覺。哈利車族們與其說是買摩托車，倒不如說是買哈利公司的品牌，買那一種型號。即便奔馳車的主人也不會把整個周末都花在參加一場由廠家組織的拉力賽上，去結識那些為他們裝配調試車輛的人。而哈利車族則會充滿熱情地去做這一切——他們嘲弄般地炫耀著這一型號的威力(這可是一種特立獨行，超越其他所有型號的型號)，一心想使持反對意見的車主加入他們的行列。對他們而言，這是哪家公司已經遠比這家公司生產什么更為重要。事實上哈利·戴維森現在通過出售公司的文化衫比他們賣摩托車賺的還要多。這一事例為企業(yè)文化的重要性下了一個不同凡響的——而且是無價的——市場腳注。成為某一“族”的一員甚至比使用某種產品更為重要。
如何做到這一點呢？圍繞一個與眾不同的理念，培養(yǎng)一種非同尋常的價值觀。查克?斯韋伯的確就是這樣做的，而且一直如此。有一天我與他同乘酒店的電梯參加一個高級管理部門的會議。電梯里的另外一個人注意到是查克便向他請教了幾個簡短的問題。查克似乎不愿放過他——不停地盤問那個人有什么需要、境況如何——直到我把他拽出電梯去參加會議?？删驮谀且凰查g，我看到了查克心中激情的烈焰，正是這股烈焰照亮了他卓越不凡的公司。他所做的每一件事情都帶有強烈的個性色彩：他的規(guī)劃，他對別人傾注的關懷，他的目標——本來這些東西都深藏在水面之下，而在那一刻卻浮出水面，猶如一束激光點亮了電梯里的那個人。