作為一名新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，在與同事或你的上級溝通時，你怎么才能知道要傾聽人們的多少意見和建議呢？你怎么才能知道應(yīng)該說多少呢？你怎么才能知道什么時候付諸行動呢？你需要做的首要事情就是判明情況，因?yàn)槭褂檬裁礃拥牟呗?、需要多長時間來完成你的設(shè)想取決于你面臨的環(huán)境狀況。一個來自組織以外的領(lǐng)導(dǎo)者來到一個危機(jī)四伏的企業(yè)時需要的是一種策略，而從組織內(nèi)按部就班升遷到領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者需要的則是另一種策略，不過在以上兩種情形下，新領(lǐng)導(dǎo)者收集重要信息的途徑是一樣的：那就是都要通過提出問題和積極傾聽的方式。
下面，讓我們來看看，凱文·夏爾在有條不紊的領(lǐng)導(dǎo)職位繼任過程中是如何收集重要信息的吧：
1999年12月，安進(jìn)公司宣布，現(xiàn)任CEO戈登·賓德（Gordon Binder）將在5月的股東年度大會上退休，現(xiàn)任首席運(yùn)營官凱文·夏爾將繼任CEO一職。那天，凱文·夏爾向公司管理人員發(fā)出了一個備忘錄，該備忘錄羅列出了他上任以后將要馬上實(shí)施的行動計劃?！敖酉聛淼奈鍌€月，我計劃的一個關(guān)鍵部分就是與安進(jìn)公司一百多位經(jīng)理及經(jīng)理以上級別的管理人員進(jìn)行‘一對一’的交流，通過廣泛的傾聽，從他們每個人那里收集企業(yè)運(yùn)營的相關(guān)想法”。事實(shí)上，我們從第二天就要開始這個約見過程。我們的交流、討論將圍繞以下問題展開：
- 對安進(jìn)公司而言，哪五個最重要方面我們一定要保持下去？為什么？
- 我們需要在哪三個重要方面實(shí)施重大的變革？為什么？
- 你們最希望我做些什么？
- 你們對我的什么行動最為關(guān)切？
- 你們對我有什么建議？
- 你們想與我討論或者問我的其他事情是什么？
這些問題聽起來是不是很耳熟？事實(shí)上，這些問題與保羅·普雷斯勒在蓋普服飾公司上任第一個100天期間向50位總經(jīng)理們提出的問題幾乎是一樣的。我們從凱文·夏爾那里了解到了這種提出問題的方法，而保羅·普雷斯勒又把從我們這里學(xué)到的方法做了迸一步的改編，并將其應(yīng)用到了自己的管理實(shí)踐中。
凱文·夏爾提前提出了需要回答的問題，他的備忘錄清楚地表明，他希望安進(jìn)公司的每一位總經(jīng)理都要為此做充分的準(zhǔn)備，接下來就是靜靜地傾聽了。凱文·夏爾在公司100位高級經(jīng)理身上每人花費(fèi)了一小時的時間，仔細(xì)傾聽他們對那些問題的見解?！办o靜地在那兒坐一個小時，只是聽他們表述自己的觀點(diǎn)，確實(shí)需要些工夫?！眲P文·夏爾說，“不過，傾聽確實(shí)是一個非常有效的技巧，尤其當(dāng)你和我一樣，也是善于‘發(fā)號施令’的人的時候。當(dāng)我像個精神病醫(yī)生一樣只是坐在那里傾聽的時候，我的收獲確實(shí)很大。”
凱文·夏爾仔細(xì)分析了100位經(jīng)理的見解，并把它們制成圖表，在公司股東年度大會召開的前一天，他將自己總結(jié)的結(jié)果分發(fā)給了整個公司。他得到的結(jié)果成了他作為CEO第一年工作的指導(dǎo)原則，成了他行動和決策的基礎(chǔ)。
這種傾聽的方式確實(shí)很奏效，事實(shí)上，直到今天，凱文·夏爾還在繼續(xù)沿用這種方法?！艾F(xiàn)在，我繼續(xù)與公司的副總裁定期交流，每周兩到三次。我會提出兩個問題：‘事情進(jìn)展怎么樣？’和‘你對我有什么建議嗎？’我會花45分鐘聽他們的見解。我們一共有大約50位副總裁，所以，我總能掌握公司運(yùn)作狀況的最新動態(tài)?！?/p>