面臨巨大的虧損和正在被豐田、日產(chǎn)侵蝕的市場份額，福特汽車公司需要一個新的戰(zhàn)略計劃。汽車市場的競爭十分激烈，但福特的成本實在太高，而且福特那些產(chǎn)能沒有得到充分發(fā)揮的工廠也在侵蝕著公司的利潤。福特的管理者設(shè)計了一個名叫“前進之路”的戰(zhàn)略計劃。該計劃關(guān)閉了大量的工廠，裁員20 000人，并且賣掉了福特集團公司旗下的美洲虎(Jaguar)和路虎(Land Rover)這兩個品牌。對于福特來說，此項戰(zhàn)略計劃(strategic plan)是福特公司對如何協(xié)調(diào)其內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及平衡外部機會和威脅，從而保持競爭優(yōu)勢的計劃。
制訂戰(zhàn)略計劃(strategic planning)需要回答的核心問題是：“作為一家公司，我們現(xiàn)在的位置是什么？我們想變成什么樣？以及我們怎么才能做到？”管理者需要制定有針對性的戰(zhàn)略(如人力資源戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略)將公司從目前糟糕的現(xiàn)狀引向公司想要達到的目標。戰(zhàn)略(strategy)包含了一系列的行動。福特的戰(zhàn)略行動包括：關(guān)閉工廠，裁員，以及賣掉美洲虎和路虎這兩個品牌。戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略管理的一部分。戰(zhàn)略管理(strategic management)是通過將公司能力和環(huán)境要求相匹配，從而識別和實施組織戰(zhàn)略計劃的管理過程。
戰(zhàn)略管理依次包括，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施(strategy execution)。戰(zhàn)略規(guī)劃包含了戰(zhàn)略管理7個步驟的前5個管理任務(wù)：(1)界定業(yè)務(wù)和使命；(2)進行內(nèi)部和外部審計(評估公司的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及外部機會和挑戰(zhàn))；(3)制定新的業(yè)務(wù)內(nèi)容和未來使命陳述；(4)將使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標；(5)制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。第6步和第7步則分別是實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略計劃。我們可以將戰(zhàn)略管理過程的7個步驟總結(jié)如下。
步驟一：界定業(yè)務(wù)和使命
管理者制定戰(zhàn)略計劃之初要考慮以下幾個問題：“我們現(xiàn)在正在做什么？考慮到我們面臨的機會和威脅，以及公司的優(yōu)勢和劣勢，我們以后想要做些什么？”然后，管理者選擇戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司的目標(比如，實施一系列行動，諸如收購競爭者或海外擴張計劃)。
因此，進行戰(zhàn)略管理從分析公司的當前業(yè)務(wù)開始是符合邏輯的。特別是我們需要界定：我們賣的是什么產(chǎn)品？我們在哪里賣這些產(chǎn)品？我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何與競爭對手的區(qū)別開來？例如，勞力士和卡西歐都在做腕表的業(yè)務(wù)。但是，勞力士只做有限的幾個昂貴手表的產(chǎn)品線。卡西歐則經(jīng)營多種相對來說不那么昂貴但卻有所創(chuàng)新的(帶有像羅盤或高度計等功能的)專業(yè)用途的手表。
步驟二：進行內(nèi)部和外部審計
如果不能通過調(diào)整自己的業(yè)務(wù)來適應(yīng)變化的競爭壓力，由此而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險是沒有哪個公司能承受得了的。巴諾書店(Barnes&Noble)通過開辦自己的網(wǎng)上書店，并將書店擴張到咖啡廳這樣的調(diào)整來應(yīng)對來自亞馬遜的威脅。福特則通過關(guān)閉工廠和賣掉美洲虎和路虎這兩個品牌來適應(yīng)新的競爭環(huán)境。
適應(yīng)意味著根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境來調(diào)整自己公司的業(yè)務(wù)。管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該在考慮到公司面對的外部機會和威脅以及公司的優(yōu)勢和劣勢后，為公司提供一個合理的發(fā)展方向。
管理者用SWOT分析來做這樣的環(huán)境評估。SWOT分析就是用SWOT表來收集和整理公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅信息的工具。
步驟三：制定新的業(yè)務(wù)內(nèi)容和未來使命陳述
通過進行SWOT分析，我們期望能夠得到這樣的結(jié)論，即我們的新業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)該包括：賣什么產(chǎn)品，在哪里賣，以及如何將我們的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手區(qū)別開來。許多年前，西夫威公司(Safeway Store)在感覺到了來自像沃爾瑪(Wal-Mart)等競爭對手的競爭壓力后，重新定義了它的業(yè)務(wù)。它開設(shè)了黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司(Blackhawk Network Inc)。這家西夫威公司的全資子公司在西夫威公司的商店里銷售諸如家得寶(Home Depot)和美國航空(American Airlines)等公司的打折卡。據(jù)估計，黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司在2007年的銷售收入達到了近17億美元。通過將其業(yè)務(wù)拓展到食品銷售之外，西夫威公司重新定義了它的業(yè)務(wù)范圍，并期望能以此避開那些在食品銷售行業(yè)中“野蠻的競爭者”。
有時候，管理者通過愿景陳述(vision statement)來總結(jié)他們怎么看待公司的未來。愿景陳述是一家公司以其董事會的角度，表達的一個關(guān)于公司未來方向的概述。通俗來說就是：“我們將會變成什么樣子?！毙侣劶瘓F(News Corporation)是一家擁有聚友網(wǎng)(MySpace.corn)、福克斯網(wǎng)絡(luò)(the Fox network)等多家報紙以及電視臺的集團公司。其集團公司主席魯勃特·默多克(Rupert Murdoch)對公司的愿景陳述是，成為一家整合全球衛(wèi)星新聞頻道、娛樂和多媒體資源的公司。美國健康網(wǎng)站“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生”(WebMD)基于這樣一個愿景來進行運作，即“成為一個能夠提供與醫(yī)療有關(guān)的所有信息的網(wǎng)站。”一家眼科保健公司說：“我們的愿景就是保護你的視力。’’關(guān)于愿景的陳述，兩位管理專家華倫·貝尼斯(Warren Bennis)和伯特·納紐斯(Bert Manus)是這樣說的：“要為公司選擇一個方向，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先構(gòu)想一個關(guān)于組織可能實現(xiàn)的，和想要實現(xiàn)的有關(guān)未來的陳述。這個構(gòu)想，我們稱之為愿景。它可以像夢想一樣模糊，也可以像目標或使命陳述一樣準確。重要的是，愿景準確地為組織描述了一個實際、可信并且吸引人的未來，達到一個比現(xiàn)在某些方面更好的期望。
盡管在董事會層面，愿景陳述(vision statement)通常描繪了公司應(yīng)該是什么樣的，而公司的使命陳述(mission statement)卻是描述了當下公司最重要的任務(wù)是什么。
福特汽車公司在最近的低迷狀態(tài)發(fā)生之前，貫徹過一個旨在追求成功，稱為“質(zhì)量第一”的使命，但后來就偏離了這一使命。加利福尼亞能源委員會的使命是“通過公共與私營組織的合作，進行評估，倡導(dǎo)宣傳和付諸實際行動來改進現(xiàn)有的能源系統(tǒng)，以此來促進經(jīng)濟發(fā)展，并創(chuàng)建一個健康的生活環(huán)境”。在電影《拯救大兵瑞恩》中，整個團隊的使命當然就是拯救大兵瑞恩。
步驟四：將使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標
說使命是“質(zhì)量第一”是一回事，而要讓你的管理者實施這個使命則是另一回事。公司及其管理者都需要戰(zhàn)略目標。例如，福特公司確立了“質(zhì)量第一”的戰(zhàn)略目標，但是對于每個部門，實際上都意味著什么呢？具體又應(yīng)該做些什么來提升質(zhì)量呢？同樣，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生公司(WebMD)的銷售總監(jiān)需要確立與維他命公司、醫(yī)院以及衛(wèi)生保健組織簽下新的廣告合同數(shù)量為目標。而它的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理則需要以開發(fā)新業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量為目標(例如，開發(fā)和簽約新的醫(yī)生群體來使用“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生系統(tǒng)”在線管理他們的業(yè)務(wù))。
步驟五：制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標
接下來管理者選擇那些可以讓公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略，也就是確定一系列的實際行動。新的戰(zhàn)略(例如，西夫威公司多樣化戰(zhàn)略，以及銷售打折卡的戰(zhàn)略)在公司的現(xiàn)在和未來之間架起了一道橋梁。最好的戰(zhàn)略應(yīng)該足夠簡明扼要，以便于管理者可以很容易地將該戰(zhàn)略與員工交流，并引起員工的共鳴。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略“天天平價”，就非常響亮。戴爾的戰(zhàn)略則是“直銷”。
步驟六：實施戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的實施(或執(zhí)行)意味著要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果。這包括了實際的招聘(或辭退)員工，建立(或關(guān)閉)工廠，以及增加(或減少)產(chǎn)品和產(chǎn)品線。西夫威公司的管理者必須建立一個新的黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司(Blackhawk)，并為其建立管理團隊，招募員工，開發(fā)零售伙伴，實施營銷等其他各種復(fù)雜計劃來保證這個新業(yè)務(wù)的運作成功。
步驟七：評估戰(zhàn)略計劃
事情并不總是按照計劃來進行的。例如，福特公司最初收購美洲虎和路虎品牌是為了擺脫對低附加值轎車產(chǎn)品的依賴。但是在2008年，汽車業(yè)的競爭越來越激烈，福特不得不宣布，把美洲虎和路虎品牌都出售給印度塔塔(Tata)汽車公司。福特公司希望將其有限的資源集中使用于企業(yè)的現(xiàn)代化改造，以及扭轉(zhuǎn)其在北美市場運作困難的局面。
戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)前進的過程，因為企業(yè)所面臨的環(huán)境在不斷地變化。例如，競爭對手會引進新的產(chǎn)品；技術(shù)創(chuàng)新會使老的產(chǎn)品生產(chǎn)方式顯得過時；社會的發(fā)展使人們對一些產(chǎn)品的需求減少，而使另一些產(chǎn)品的需求卻在增加。戰(zhàn)略控制可使公司戰(zhàn)略與時俱進。戰(zhàn)略控制(Strategic control)能夠幫助公司戰(zhàn)略跟上新的形勢。它是一個根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來評估實施進展情況，并對戰(zhàn)略規(guī)劃做出及時調(diào)整的管理過程。管理者需要監(jiān)督公司戰(zhàn)略在執(zhí)行中出現(xiàn)什么問題，以及發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致偏差的原因。管理層同時需要審視公司面臨的戰(zhàn)略形勢(包括競爭者，技術(shù)進步，消費者特征等問題)，決定是否需要對原有戰(zhàn)略進行調(diào)整。戰(zhàn)略評估能夠提出一些重要的問題，例如，“我們公司的所有資源是否都按計劃用在了實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標上”“產(chǎn)生偏差的原因是什么”以及“這些環(huán)境的變化是否意味著我們應(yīng)該改變我們的戰(zhàn)略計劃”。