現(xiàn)在外部招聘很盛行，所以花點(diǎn)時(shí)間更加仔細(xì)地思考一下它與生俱來(lái)的局限性是非常值得的。
與早期的一些措施相比，外部招聘這種方式相當(dāng)簡(jiǎn)單，因此在20世紀(jì)80年代普遍流行起來(lái)：當(dāng)有職位空缺時(shí)，公司不再需要像以前那樣組織花哨的人才培養(yǎng)活動(dòng)，就能“及時(shí)”招聘到需要的管理人員。而且，公司不需要花費(fèi)時(shí)問(wèn)和金錢給這些管理人員傳授技能，培養(yǎng)他們的工作能力，也不需要保留發(fā)展職位，并就如何成為一名經(jīng)理人給他們提供指導(dǎo)。這些工作完全可以在公司系統(tǒng)之外進(jìn)行重組。由于培養(yǎng)費(fèi)用是在前任雇主那里發(fā)生的，用會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)說(shuō)這些費(fèi)用就是“沉沒(méi)成本”，新雇主只需要按市場(chǎng)價(jià)給管理人員發(fā)放工資。而且由于市場(chǎng)上管理人員供應(yīng)充足，市場(chǎng)工資受到抑制，比內(nèi)部培養(yǎng)成本低得多。因此，只要外部勞動(dòng)力市場(chǎng)充足，企業(yè)就能比較容易地實(shí)現(xiàn)供需匹配。
但是依照這樣的方式發(fā)展，外部招聘將帶來(lái)員工留用問(wèn)題，增加了內(nèi)部發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本。如果人才外流到?jīng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司，投資發(fā)展后備人才的企業(yè)會(huì)因此而損失慘重。正因?yàn)槿绱耍瑳](méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司才能夠支付更高的工資。用經(jīng)濟(jì)學(xué)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)典型的“不完全契約”例子：原來(lái)的雇主對(duì)雇員進(jìn)行前期投資，希望通過(guò)雇員的良好業(yè)績(jī)補(bǔ)償投資。
雇員投入雇主為他們安排的工作中，付出與個(gè)人發(fā)展相關(guān)的努力，保障個(gè)人的提升利益。但是，這個(gè)契約不明確。當(dāng)雇主首先通過(guò)解雇員工而打破這個(gè)協(xié)議時(shí)，雇員開(kāi)始對(duì)此提出質(zhì)疑，為什么他們不可以利用這個(gè)不完全契約呢？如果雇主可以根據(jù)需要解雇管理人員，那么當(dāng)形勢(shì)有利于雇員時(shí)，為何他們不可以調(diào)動(dòng)工作呢？所以，員工留用問(wèn)題當(dāng)然是雇主引起的，因?yàn)槭撬麄兪紫冉o來(lái)自其他公司的后備人員提供工作崗位，并雇傭這些人員。
◎來(lái)自信息技術(shù)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
當(dāng)雇主放棄了有體系的人才管理工作，轉(zhuǎn)而依靠“即時(shí)制”模式從外部招聘人才時(shí)，會(huì)發(fā)生什么情況？信息技術(shù)(簡(jiǎn)稱IT)行業(yè)給我們提供了看待這個(gè)問(wèn)題的方法。IT方面的工作在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)爆炸中發(fā)揮了重要作用，現(xiàn)在IT技術(shù)對(duì)大多數(shù)公司的成功都是至關(guān)重要的。鑒于此，在IT職業(yè)中，特別是生產(chǎn)IT產(chǎn)品的公司里的IT工作中，尤為值得注意的是大多數(shù)雇主并沒(méi)有在人才管理上付出多少努力。
早期，IT業(yè)由實(shí)施傳統(tǒng)的人才管理模式的大公司支配，尤其是IBM公司，還有其他的公司，比如惠普、斯佩里(Sperry)和Univac。70年代末80年代初，位于波士頓128號(hào)公路地區(qū)的新生代公司引領(lǐng)著IT業(yè)的發(fā)展，這些公司包括：王安公司(Wang)、通用數(shù)據(jù)公司(Data General)，特別是數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)。這些公司實(shí)施傳統(tǒng)的人才管理實(shí)踐，公司完善的規(guī)劃模式以內(nèi)部培養(yǎng)為基礎(chǔ)。
20世紀(jì)90年代迅猛發(fā)展的硅谷采取了不同的新舉措——根據(jù)需要，雇用公司外的技術(shù)力量，通過(guò)提供股票期權(quán)和令人興奮的項(xiàng)目吸引人才。這些公司里的大部分人才來(lái)自更大的傳統(tǒng)的公司，例如仙童公司(Fairchild)、惠普公司和IBM公司。硅谷公司最終在產(chǎn)品市場(chǎng)，尤其是128號(hào)公路附近的市場(chǎng)上，戰(zhàn)勝了更多傳統(tǒng)的公司。他們的成功在很大程度上歸功于依靠外部招聘迅速發(fā)展起來(lái)的能力。他們直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里招聘人才，不需要進(jìn)行人才培養(yǎng)的前期投資，因此可以推斷，這種能力在他們的成功中起到了關(guān)鍵作用。
硅谷的成功把外部招聘的模式帶到了其他的IT公司。傳統(tǒng)的老企業(yè)的人才供應(yīng)逐漸縮水，當(dāng)所需的IT技能發(fā)生變化時(shí)，雇主開(kāi)始把大學(xué)里的IT項(xiàng)目作為目標(biāo)。此時(shí)，人才管理“即時(shí)制”戰(zhàn)略的弊端明顯表現(xiàn)出來(lái)：雇主受到易波動(dòng)的勞動(dòng)力供應(yīng)情況的支配?？焖倩仡櫼幌伦訧T業(yè)繁榮以來(lái)的種種跡象，就能說(shuō)明外部招聘帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
進(jìn)入IT業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生的實(shí)際收入在1986年達(dá)到頂峰，然后開(kāi)始下降，這與IT部門縮減規(guī)模和1991年的經(jīng)濟(jì)不景氣恰巧吻合。1991年的經(jīng)濟(jì)不景氣給了IT業(yè)重重一擊。這個(gè)時(shí)期似乎IT業(yè)T人供應(yīng)過(guò)剩，尤其是高端職位的人員供應(yīng)過(guò)剩。不管公司需要什么技能，都能從外部市場(chǎng)雇傭到。
20世紀(jì)90年代中期，有IT學(xué)位和專業(yè)的畢業(yè)生數(shù)量呈下降趨勢(shì)，這正是對(duì)自1992年以來(lái)的IT行業(yè)就業(yè)市場(chǎng)冷清的反應(yīng)。隨著IT市場(chǎng)逐漸升溫、火爆，一小批畢業(yè)生開(kāi)始加入IT業(yè)，90年代中期，市場(chǎng)開(kāi)始再次紅火起來(lái)，高工資是這個(gè)時(shí)期最顯著的標(biāo)志。然而雇主在尋找他們需要的人才時(shí)遇到了困難。這個(gè)時(shí)期，大約只有一半的IT專職人才有IT相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)士學(xué)位，編程崗位上只有約10％的人有學(xué)士學(xué)位。因此，IT領(lǐng)域里非學(xué)位的技術(shù)證書凸顯出其重要性，變成了比高等教育學(xué)位證書還重要的證明某人lT技能的手段。在信息技術(shù)領(lǐng)域，一些大的認(rèn)證機(jī)構(gòu)已經(jīng)頒發(fā)了兩百萬(wàn)個(gè)證書，證明某人在該領(lǐng)域的技能。這些認(rèn)證機(jī)構(gòu)中，許多都是IT公司，比如思科公司(Cisco System)和微軟公司。有些公司給獲得這些證書的員工支付相關(guān)費(fèi)用，但是隨著時(shí)間的推移，大的趨勢(shì)通常還是員工依靠個(gè)人努力，從以營(yíng)利為目的的專門的培訓(xùn)學(xué)校獲取相關(guān)證書。
雇主很難尋找到他們需要的人才，因此經(jīng)常怨聲載道。他們呼吁公共政策以擴(kuò)大移民和高等教育計(jì)劃的形式給他們提供幫助。雇主還發(fā)現(xiàn)，其他公司的外部招聘政策給他們自己的公司帶來(lái)了人才留用問(wèn)題。在這些公司里，軟件工程師的更替率平均每年約為40％，為了留住人才，雇主開(kāi)始轉(zhuǎn)向一系列精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)和“首選雇主”(employer of choice)計(jì)劃。
隨著工資的增長(zhǎng)，就業(yè)機(jī)會(huì)的增多，以IT相關(guān)領(lǐng)域?yàn)閷I(yè)的學(xué)生數(shù)量急劇反彈，1996～1997年增長(zhǎng)了40％，1997～1998年增長(zhǎng)了39％。這些大學(xué)生幾年后就涌入了勞動(dòng)力市場(chǎng)。遺憾的是，2001年高科技市場(chǎng)快速緊縮，而此時(shí)也是大批畢業(yè)生進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的時(shí)間，于是引發(fā)人才大量過(guò)剩，人員工資下降。當(dāng)雇主不得不依靠大學(xué)院校培養(yǎng)他們所需的人才時(shí)，問(wèn)題隨即產(chǎn)生：人才供應(yīng)已經(jīng)不在他們的控制范圍了。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)滯后。
另一方面，當(dāng)組織需求發(fā)生變化，需要引進(jìn)新型人才時(shí)，該模式要求原來(lái)的人才必須離職，IT行業(yè)里幾乎不存在再次培訓(xùn)。因此當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，IT雇主往往在雇員中掀起層層波瀾。90年代，雇員辭職和員工脫離編程職業(yè)帶來(lái)的職位空缺在數(shù)量上超過(guò)了網(wǎng)絡(luò)編程新崗位。對(duì)全美大學(xué)畢業(yè)生的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)20年后(大多數(shù)人已經(jīng)到了四十幾歲的年齡)，土木工程專業(yè)的畢業(yè)生中，有52％的人還堅(jiān)持在本領(lǐng)域工作，但是只有19％的計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生留在本領(lǐng)域工作。36％的畢業(yè)生離開(kāi)了計(jì)算機(jī)編程領(lǐng)域，到其他行業(yè)謀職。
喬治梅森大學(xué)(George Mason University)的一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，所有意欲調(diào)換工作的IT業(yè)員工是其他行業(yè)有此意愿員工人數(shù)的兩倍。這種人員更替部分地說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí)：第一，當(dāng)專業(yè)技能陳舊時(shí)，想要繼續(xù)留在本公司的機(jī)會(huì)微乎其微；第二，這些崗位缺乏發(fā)展通道，程序員一直擔(dān)任程序員，直到他們的技能過(guò)時(shí)，然后他們就不得不轉(zhuǎn)行做其他的事情。
斯坦福大學(xué)從事軟件行業(yè)研究的埃馮·巴爾(Avron Barr)和雪莉·特斯勒(Shirley Tessler)指出，至少在一些行業(yè)領(lǐng)軍公司里，管理方相信，開(kāi)發(fā)軟件的關(guān)鍵能力在于吸納更多有能力的雇員，公司沒(méi)有必要對(duì)他們進(jìn)行更好的管理。丹尼斯·李(Denis M．S．Lee)教授研究了與高科技雇員相關(guān)的工作，發(fā)現(xiàn)管理方僅僅是把他們領(lǐng)進(jìn)門，然后就不管了。
公司把重點(diǎn)放在雇傭大學(xué)畢業(yè)新生上，會(huì)給老員工造成負(fù)面影響。很多關(guān)于IT勞動(dòng)力的研究都說(shuō)明了這樣一個(gè)事實(shí)：雇主更喜歡年輕的員工，而且在有些情況下，雇主傾向于采取行動(dòng)保護(hù)年輕人。在《信息周刊》對(duì)IT管理者的調(diào)查中，只有2％的管理人員說(shuō)他們?cè)敢夤蛡蛴?0年以上工齡的員工?！毒W(wǎng)絡(luò)世界》所做的另外一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在20～30歲的受調(diào)查者中，只有13％的人說(shuō)他們?cè)敢夤蛡?0歲以上的人。
擁有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的IT從業(yè)者所獲得的回報(bào)日趨減少，表明現(xiàn)在的雇主并不怎么看重經(jīng)驗(yàn)。即使在IT工人失業(yè)率較低的時(shí)候，失業(yè)期自1998年以來(lái)也一直在延長(zhǎng)，這與下面這個(gè)觀點(diǎn)基本保持一致：年齡較大的工人最容易失業(yè)，他們正處在尋找新工作的艱難時(shí)期。在下崗的電子、電氣工程師中，可能只有一部分人在IT部門工作。他們中只有4％的人說(shuō)，在1998年緊俏的勞動(dòng)力市場(chǎng)中很容易找到一份新工作；76％的人認(rèn)為年齡是他們尋找工作的最主要障礙，而且年齡越大的人認(rèn)為找工作越困難。
◎來(lái)自其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)
20世紀(jì)90年代末，IT行業(yè)以外的眾多雇主似乎都得出了這樣一個(gè)結(jié)論：依靠外部招聘解決人才之需已經(jīng)不可行。有些雇主開(kāi)始考慮尋找替代辦法，試圖在內(nèi)部建立人才清單。如此一來(lái)，人才管理就完成了一個(gè)歷史循環(huán)——從內(nèi)部培養(yǎng)到外部招聘，再回到內(nèi)部培養(yǎng)上。高品集團(tuán)(Co—Op—erative Group)是倫敦一個(gè)擁有5萬(wàn)名員工的聯(lián)合企業(yè)，該企業(yè)在報(bào)告中指出，它們80％的管理職位一直都是依靠外部的獵頭公司來(lái)補(bǔ)充人才。但是首席執(zhí)行官馬丁·博蒙特(Martin Beaumont)描述了公司目標(biāo)的急劇轉(zhuǎn)變，從外部招聘的員工質(zhì)量的不確定性是造成這一結(jié)果的部分原因。他說(shuō)：“我們的目標(biāo)是，70％的任命來(lái)自內(nèi)部?！边@大大逆轉(zhuǎn)了以前的觀點(diǎn)。
加拿大人力資源觀察家也描述了同樣的情景：20世紀(jì)80年代最受推崇的公司是那些從“組織人”模式向“撒手不管”和“即時(shí)制”模式轉(zhuǎn)變最快的公司。但是現(xiàn)在，公司認(rèn)識(shí)到發(fā)展員工是他們自己的事情。如此看來(lái)，理想的模式似乎應(yīng)該是：制訂能夠提前預(yù)測(cè)職位空缺的計(jì)劃，并在內(nèi)部擁有能夠隨時(shí)補(bǔ)缺的后備人員；這樣，當(dāng)有空缺職位出現(xiàn)時(shí)，可以避免不得不從充滿不確定性的外部人才庫(kù)挖掘人才。詳細(xì)的計(jì)劃和內(nèi)部后備人才的發(fā)展旨在達(dá)到上述目標(biāo)，然而，1981年之后該模式瓦解。如此看來(lái)，外部招聘和舊的內(nèi)部培養(yǎng)模式在當(dāng)前都已經(jīng)不合時(shí)宜。