到彭尼(J．C．Penney)百貨公司工作三個月以來，阿蘭·奎斯特羅姆(Allen Questrom)作了一個演講并始終言而有信地推行它的主題。這就是奎斯特羅姆的一貫做法：傳播廣闊的愿景，并不斷重復(fù)它，直到每個人都認可。他計劃用2～5年的時間使彭尼的員工徹底轉(zhuǎn)變。他不打算獨自做這件事，也不能擔(dān)保任何事情，但他很樂于做這個總指揮。
“經(jīng)營并不是由一個人來運作的。它是由團隊來運作的?！边@位彭尼公司的董事長兼CEO在設(shè)在得克薩斯Plano的總部接受采訪時這樣說：“我的工作就是設(shè)定目標(biāo)，然后讓人們理解和執(zhí)行這些目標(biāo)。”他邀請那些幫助重建彭尼公司的員工重新思考所有的事情。奎斯特羅姆所面臨的一個主要挑戰(zhàn)是，有些批評認為，彭尼的改革顯得疲憊不堪，并且它的代價太高了。
奎斯特羅姆9月份由Barneys紐約公司跳槽加入彭尼，但他最出名的經(jīng)歷是長期任職于聯(lián)邦百貨公司。他使那家公同擺脫破產(chǎn)的困境，并加盟Macy’s和Broadway，這給聯(lián)邦百貨在東西海岸帶來了很大的市場份額。這位富有經(jīng)驗的零售專家多年來以其魅力吸引員工、顧客和回頭客。尤其令人印象深刻的是他那使面臨凋敝的老店起死回生的本領(lǐng)。除了聯(lián)邦百貨外，奎斯特羅姆還曾幫助拯救過Neiman Marcus和Barneys。
奎斯特羅姆說他堅信彭尼的品牌，并嘗試使彭尼回到它成為中等收入的美國人的首選百貨商店的宗旨上來(彭尼還擁有Eckerd藥品連鎖店)。但他并不懷舊，他從不固執(zhí)于那些不能奏效的想法。2000年11月，彭尼報告了公司有史以來第一次經(jīng)營損失。這家?guī)缀跤邪倌隁v史的零售商被稱為恐龍?？固亓_姆針對他所面臨的任務(wù)說道：
我一直在花時間思考如何使這家公司恢復(fù)良好的狀態(tài)。如果公司不是100年而是10年或20年歷史又有什么不同？對我來說，有意義的是我們公司的現(xiàn)在。我希望這家公司在它100年的時候很成功。我到這里來才幾個月，我看到的是非常忠誠但卻不愉快的員工。
奎斯特羅姆說，提升士氣的唯一方法是重新開始贏利。利潤也將有利于股票價格。彭尼的市值已經(jīng)從2年前的200億美元跌到現(xiàn)在的30億美元。從20世紀90年代中期開始，這家零售商就開始失掉顧客，顧客們轉(zhuǎn)去折扣連鎖店如Target和沃爾瑪，以及一些中等價格的零售店如Kohl’s和Old Navy，尤其在它們進行全國性擴張時期。要重新開始贏利是非常痛苦的，因為它意味著變革，奎斯特羅姆這樣說道。為了給商店提供競爭性的價格，公司需要更有競爭性的成本結(jié)構(gòu)，這就意味著削減成本。
奎斯特羅姆說，彭尼百貨店必須以競爭性的價格對商品進行恰當(dāng)?shù)姆诸悺＿@樣做的唯一方法是集中進行采購決策。總部來進行商品的采購和供給，商店的員工則專注于店鋪運營?？固亓_姆說，不迅速進行集中采購，彭尼就落在了它的競爭對手的后面。讓1150家分店自己進行采購決策，是不會有效率的。那是非常緩慢的、成本昂貴的、使消費者混淆的，它也妨礙企業(yè)開發(fā)全國性的廣告。
奎斯特羅姆說，當(dāng)公司1988年從紐約遷到達拉斯時，失去了一些使顧客每天都來光顧你的捷徑。“我們必須意識到時尚世界正在發(fā)生的事情，并以價值最大化的方式帶到美國中部?！彼诳紤]增加在紐約和洛杉磯的辦公室，以使彭尼的商店更接近顧客最集中的地區(qū)。
奎斯特羅姆的頭幾項措施之一是關(guān)掉彭尼1000家商店中的44家，裁掉5000名員工，重構(gòu)的費用為2.75億美元?！拔覀儗徱曊麄€組織，審視那些必須擺脫的事情，如果我們要開始重塑一家新企業(yè)，是不會要那些包袱的?！笨固亓_姆改造計劃的另一部分是對一些關(guān)鍵崗位進行外部招聘，以幫助為彭尼的企業(yè)文化重新注入活力。他還要重新構(gòu)建商店，使它們不那么雜亂而更亮潔。奎斯特羅姆期待幫助再造彭尼的挑戰(zhàn)。他說：“我的一生幾乎都是在變革的情景中度過的。我將此視為攀登另一座山峰。”
零售業(yè)分析人士認為，彭尼的最大挑戰(zhàn)是重新定義它的品牌內(nèi)涵?？固亓_姆強調(diào)，公司訴求廣義的中等市場，在這里彭尼的全國性商店有大量的顧客，而良好的商品結(jié)構(gòu)和網(wǎng)上交易也是公司的資產(chǎn)。晨星網(wǎng)站(Morningstar.com)的分析師尖銳地指出了彭尼和奎斯特羅姆所面臨的問題：“公司的問題有一大堆，包括無效率的供應(yīng)鏈、過時的產(chǎn)品供應(yīng)、俗氣的品牌名稱，以及不斷虧損的藥店經(jīng)營。”
百貨店在零售行業(yè)向來不被認為是成長型業(yè)務(wù)。但即使這樣，它們?nèi)阅芤苑浅Ｓ欣蓤D的方式運營，奎斯特羅姆說：“聯(lián)邦和May’s(百貨店)能實現(xiàn)每年12％～15％的贏利增長，這比Amazon.com掙得多多了。”