認(rèn)為表揚(yáng)作用大于批評的研究可以追溯到大約一個(gè)世紀(jì)之前，1925年，伊麗莎白·夏洛克測試了數(shù)學(xué)課上四年級和六年級學(xué)生對各種反饋的不同反應(yīng)。在這次測驗(yàn)中，控制組接受表揚(yáng)，另外一組接受批評，第三組被置之不理。同時(shí)，觀察第二天到第五天各個(gè)小組完成數(shù)學(xué)題的數(shù)量。
早在第二天，“表揚(yáng)”組的學(xué)生就表現(xiàn)出比“批評”組和“忽視”組學(xué)生更高的答題水平，他們解決數(shù)學(xué)題的數(shù)量比平時(shí)學(xué)習(xí)中增加了71％。與此相反，“批評”組只增加了19％，而“忽視”組只增加了5％。
加拿大阿爾伯達(dá)省埃得蒙頓市的愛普克公用事業(yè)股份有限公司(EPCOR Generation Inc．)，其經(jīng)營部主任特雷弗·格拉姆斯工程師這樣評價(jià)表揚(yáng)和批評之間的關(guān)系：“我們需要不斷提高生產(chǎn)率，完成越來越多的任務(wù)。我們每年完成的工作都比上一年要多。不過按照以往的經(jīng)驗(yàn)，看上去我們接受正強(qiáng)化比接受負(fù)強(qiáng)化時(shí)完成的工作量更大?！?/p>
在格拉姆斯還是阿爾伯達(dá)省羅斯代爾市一名年輕的車間主任時(shí)，他曾經(jīng)有過一次非常有意義的經(jīng)歷：“車間的一名安全負(fù)責(zé)人跟我有過一次面對面的交談。有一次，在他完成某項(xiàng)額外的工作后，我立刻表揚(yáng)了他，這些工作不太容易完成，并且他也確實(shí)盡心盡力。我走進(jìn)他所在的車間，頗費(fèi)周折找到了他，跟他說了謝謝。他非常勇敢，后來直接來到我面前，跟我談了接受表揚(yáng)這件事。他一直在考慮這件事，并用一句話概括了自己接受表揚(yáng)的感受：“這就是我待在這里的全部理由。”
換句話說，這名安全負(fù)責(zé)人的工作滿足感并不是來源于他的收入——他非常有能力，在任何地方都可以得到類似的薪水。這種滿足感與他的津貼補(bǔ)助也無關(guān)——其他公司也可以為他提供相同的醫(yī)療保險(xiǎn)。這些都不是他在此工作的原因。是特雷弗這種無意識的正反饋?zhàn)屗靼祝核纳纤局匾曌约邯?dú)特的能力和貢獻(xiàn)。同時(shí)，他也知道自己在其他公司是得不到這種認(rèn)可的。
人們希望得到的真心贊譽(yù)比你所想象的要多。事實(shí)上，他們一周至少需要得到一次表揚(yáng)。當(dāng)我們把這個(gè)數(shù)字告訴那些管理人員時(shí)，他們都哄堂大笑，并且說如果員工接受這么多表揚(yáng)的話一定會變得妄自尊大。
我們的朋友昆塔·斯塔特曾經(jīng)是一家著名醫(yī)院的院長，現(xiàn)在，已經(jīng)退休的他是斯塔特咨詢中心的負(fù)責(zé)人。他開玩笑道，“你是否有過被叫到老板辦公室的經(jīng)歷？你的第一念頭會不會是：‘啊，又得去了——又是表揚(yáng)和獎賞。這些沒完沒了的表揚(yáng)什么時(shí)候能結(jié)束？它們把我的工作熱情都澆滅了。”’
你當(dāng)然不會這樣想。你的第一念頭是，“我今天又做錯什么了？”
不要擔(dān)心。你很難做到過度表揚(yáng)你的員工。沒有人會因?yàn)榻邮苓^多的表揚(yáng)而痛苦不堪，從而不得不到梅約醫(yī)學(xué)中心(Mayo Clinic)就診。但是因?yàn)槿狈Ρ頁P(yáng)導(dǎo)致熱情不足的情況卻非常容易發(fā)生。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，牢記這一點(diǎn)是非常重要的：明確、頻繁的表揚(yáng)并不是生活中溫情脈脈的一面，它是領(lǐng)導(dǎo)才能中必不可少的組成部分，在創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面起著關(guān)鍵性作用。并且，就像阿爾伯達(dá)省的那名安全負(fù)責(zé)人所了解的那樣：這也是一件他在其他任何地方都得不到的寶物。