商界瞬息萬(wàn)變。剛剛上市幾個(gè)月后，谷歌就要馬不停蹄地應(yīng)對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)。雅虎投入了數(shù)百萬(wàn)資金建立了檢索功能系統(tǒng)，微軟公司(Microsoft)不斷完善自己的搜索引擎，亞馬遜公司(擔(dān)心谷歌的購(gòu)物搜索引擎占領(lǐng)市場(chǎng))推出了新的搜索引擎。谷歌不甘示弱，推出了谷歌郵箱，希望能夠吸引更多的雅虎和微軟網(wǎng)站的網(wǎng)民。運(yùn)營(yíng)一年以后，交友網(wǎng)站和社交網(wǎng)站每月的點(diǎn)擊量達(dá)到了100萬(wàn)人次左右。Myspace(美國(guó)在線(xiàn)社交網(wǎng)站名稱(chēng))在短短一年的時(shí)間內(nèi)，從零起點(diǎn)出發(fā)，每月的點(diǎn)擊訪(fǎng)問(wèn)達(dá)到了14億人次。
高科技公司的發(fā)展空間是無(wú)限的。例如，在1997年至2006年間，可口可樂(lè)公司有三位CEO——公司的營(yíng)業(yè)額是相當(dāng)驚人的?？煽诳蓸?lè)面對(duì)的是全球性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)在，諸如沃爾瑪?shù)瓤煽诳蓸?lè)的龐大客戶(hù)群可以對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生一定影響(例如，在沃爾瑪公司的建議下，可口可樂(lè)公司研制并推出了一種新型含蔗糖索的健怡可樂(lè))。盡管碳酸飲料仍然是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，但是越來(lái)越多的客戶(hù)開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)非碳酸飲料。
在瞬息萬(wàn)變的條件下管理公司是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。2006年3月，福特汽車(chē)公司為恢復(fù)盈利宣布了新的發(fā)展計(jì)劃。但到了6月份，公司不得不對(duì)計(jì)劃做出修改，因?yàn)樵谠撚?jì)劃的指導(dǎo)下銷(xiāo)售量不斷下滑。因此，福特公司的CEO威廉·福特(William Ford)在2006年9月宣布辭職，福特公司迎來(lái)了新任CEO，來(lái)自波音公司的總裁阿爾·穆拉利(Al Mulally)。穆拉利擁有在迅速變化的條件下進(jìn)行管理的經(jīng)驗(yàn)。
以下幾點(diǎn)可以解釋管理者的管理環(huán)境飛速變化的原因。這些因素包括全球化進(jìn)程、科技發(fā)展和不斷變化的工作性質(zhì)。
1.競(jìng)爭(zhēng)全球化
全球化是指公司的銷(xiāo)售、所有權(quán)和生產(chǎn)不斷向國(guó)外市場(chǎng)拓展。豐田汽車(chē)公司在肯塔基州生產(chǎn)了豐田佳美，美國(guó)戴爾公司在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)并銷(xiāo)售個(gè)人計(jì)算機(jī)。2006年，谷歌在中國(guó)創(chuàng)建了即時(shí)通信服務(wù)，從而打入了中國(guó)市場(chǎng)。自由貿(mào)易區(qū)——在貿(mào)易伙伴間降低關(guān)稅、消除貿(mào)易壁壘——進(jìn)一步促進(jìn)了國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展。
全球化進(jìn)程的加快意味著競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)意味著發(fā)展壓力不斷增加，具體表現(xiàn)為很難在降低生產(chǎn)成本和不斷提高員工的生產(chǎn)率方面有所突破，很難以更快、更好、更經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)營(yíng)。當(dāng)家樂(lè)福公司在智利開(kāi)分店時(shí)，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃锤倪M(jìn)工作，要么直接選擇離開(kāi)。同樣，當(dāng)宜家家居公司在新澤西州開(kāi)設(shè)分店時(shí)，公司改變了適用于美國(guó)當(dāng)?shù)丶揖叩甑囊话阋?guī)則。正如一位專(zhuān)家所說(shuō)的，“最終目標(biāo)是世界經(jīng)濟(jì)趨于一體化，制造業(yè)和服務(wù)行業(yè)在市場(chǎng)占有方面的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈”。
管理者采取了各種不同的應(yīng)對(duì)措施。正如利微斯公司一樣，一些公司通過(guò)外包或?qū)⑸a(chǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，這樣就可以在更廣泛的范圍內(nèi)尋找更廉價(jià)的勞動(dòng)力，或者如《財(cái)富》雜志所稱(chēng)的“在世界范圍內(nèi)挑選技術(shù)工人，尋找新的勞動(dòng)力供應(yīng)市場(chǎng)”。正如我們將要看到的，其他一些公司采用了世界一流的管理措施。其中很多此類(lèi)管理措施取決于科技的發(fā)展，比如公司和其供應(yīng)商之間在生產(chǎn)和計(jì)算機(jī)控制之間的靈活關(guān)系。
2.技術(shù)進(jìn)步迫使管理者做出改變
新型高科技產(chǎn)品和服務(wù)正在使商業(yè)規(guī)則不斷發(fā)生變化。網(wǎng)絡(luò)商業(yè)飛速發(fā)展，已經(jīng)初具規(guī)模，其中包括(僅選三個(gè)示例)文件共享類(lèi)網(wǎng)站、博客和諸如“Myspace”之類(lèi)的社交網(wǎng)站。管理者依賴(lài)信息技術(shù)開(kāi)展管理，如以個(gè)人數(shù)字助理的形式完成工作。
科技引發(fā)了混亂。2006年，美國(guó)的第二大新聞報(bào)紙《里德騎士》被某出版商收購(gòu)。部分原因是高科技競(jìng)爭(zhēng)引起的。諸如Monster和Hot Jobs之類(lèi)的網(wǎng)站轉(zhuǎn)移了很多求職廣告用戶(hù)，而克雷格列表網(wǎng)則吸引了此類(lèi)廣告用戶(hù)。2006年早期，西南貝爾通信公司收購(gòu)了美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，而南方貝爾是在1984年1月1日美國(guó)司法部強(qiáng)行拆分美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司之后形成的七個(gè)地區(qū)性貝爾公司中的一個(gè)。并購(gòu)反映了科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展。例如，對(duì)網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)音電話(huà)業(yè)務(wù)的需求迅速發(fā)展，它代替了陸上線(xiàn)路，甚至也取代了手機(jī)。這就促使陸上線(xiàn)路和移動(dòng)電話(huà)公司進(jìn)行改革創(chuàng)新。在這場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，很多公司最終以倒閉告終。
3.工作性質(zhì)
因此，一般來(lái)說(shuō)，為了充分利用新技術(shù)，人們需要改變以往的工作方式。例如，一家銀行安裝了特殊軟件，這是為了讓客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員更加快捷地處理客戶(hù)垂詢(xún)。在新軟件的幫助下，銀行可以提升客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員的責(zé)任感。此外，銀行需要為服務(wù)專(zhuān)員提供相關(guān)培訓(xùn)，教他們?nèi)绾瓮其N(xiāo)銀行推出的新業(yè)務(wù)，給予了他們更多的決策權(quán)，提高了他們的工資水平。因此，此處安裝的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提高了公司的盈利能力。
第二家銀行安裝了類(lèi)似的系統(tǒng)，但是并沒(méi)有對(duì)員工的工作做出相應(yīng)變化。此處，系統(tǒng)并沒(méi)有使任何一位客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員從中受益，并沒(méi)有使他們可以在與以往相同的時(shí)間內(nèi)處理更多的客戶(hù)垂詢(xún)電話(huà)。但是第二家銀行認(rèn)識(shí)到第一家銀行通過(guò)提高客戶(hù)腋務(wù)專(zhuān)員的積極性，使員工接受專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)等措施提高了工作績(jī)效。
正如微軟公司的總裁比爾·蓋茨所說(shuō)，“在新成立的組織中，工人不再是無(wú)足輕重的組成部分，而是整個(gè)過(guò)程中最智能的一部分?，F(xiàn)在焊接工必須具備一定的代數(shù)和幾何知識(shí)以計(jì)算出計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的焊縫角度”。這意味著管理者必須擅長(zhǎng)管理知識(shí)工作和人力資本。知識(shí)工作是指依賴(lài)員工的培訓(xùn)、知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技能展開(kāi)的工作。人力資本是指公司員工具備的所有知識(shí)、教育、培訓(xùn)、技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的總和。現(xiàn)今，“求職重心已經(jīng)從體力型工作者和文書(shū)型工作者快速轉(zhuǎn)向了知識(shí)型工作者，他們抵制實(shí)行100年前軍事統(tǒng)治的指揮控制模式”。換句話(huà)說(shuō)，管理者需要新的管理原則和管理工具來(lái)更好地管理知識(shí)型工作者。
4.現(xiàn)代管理思想
諸如此類(lèi)的發(fā)展趨勢(shì)促使現(xiàn)代管理學(xué)家提出新的管理理論。這些專(zhuān)家提出的新理論的基本主題是變動(dòng)與轉(zhuǎn)型中的管理。麥肯錫公司的兩位咨詢(xún)師湯姆斯·彼得斯(Thomas Peters)和小羅伯特·沃特曼(Robert Waterman Jr．)是最早涉足此方面研究的。他們研究了他們所稱(chēng)的八大優(yōu)秀公司。他們得出的結(jié)論是，這些公司之所以取得巨大成功，原因在于他們的管理者遵循了以下幾條管理原則：具有行動(dòng)力、管理形式簡(jiǎn)單、人盡其才、與客戶(hù)繼續(xù)保持聯(lián)系、通過(guò)員工的努力提高生產(chǎn)效率、鼓勵(lì)企業(yè)家自主經(jīng)營(yíng)、以核心商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)、以最優(yōu)的方式完成工作、張弛有度的管理(換句話(huà)說(shuō)，確保員工認(rèn)同公司價(jià)值，只有這樣，他們才能控制自己的行為)。
羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)研究了諸如美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)之類(lèi)的大型公司。她得出的結(jié)論是，取得更大成功的公司設(shè)置的管理層較少，能夠快速對(duì)變化做出反應(yīng)，能夠和其他公司建立合伙關(guān)系。蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal)和克里斯多夫·巴雷特(Christopher Bartlett)認(rèn)為成功的管理者會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，從而促進(jìn)創(chuàng)新。
幾位現(xiàn)代管理學(xué)家認(rèn)為，創(chuàng)新對(duì)公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用，業(yè)績(jī)最優(yōu)的公司都是智能企業(yè)或?qū)W習(xí)型組織。詹姆斯·布賴(lài)恩·奎因(James Brian Quinn)研究了他所稱(chēng)的智能企業(yè)。這些公司(諸如谷歌)的成功取決于是否可以將員工的知識(shí)資源(例如工程知識(shí))轉(zhuǎn)化為服務(wù)和產(chǎn)品?？蛘J(rèn)為，此類(lèi)公司必須對(duì)公司的智力資本施加一定的影響——充分利用智力資本。他們通過(guò)確保員工個(gè)人擁有的知識(shí)可以在員工間快速流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，比如鼓勵(lì)非正式溝通。
相類(lèi)似的是，彼得·圣吉(Peter Senge)主張建立學(xué)習(xí)型組織，“處在學(xué)習(xí)型組織中的員工可以不斷擴(kuò)展自己的能力，創(chuàng)造他們希望實(shí)現(xiàn)的非凡成果……不斷學(xué)習(xí)人際交往技巧”。學(xué)習(xí)型組織的管理者鼓勵(lì)員工系統(tǒng)思考問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)自我超越(授予員工制定決策的權(quán)利)、建立一個(gè)共同目標(biāo)，具備團(tuán)隊(duì)合作精神，從而使學(xué)習(xí)型組織在競(jìng)爭(zhēng)中具備一定優(yōu)勢(shì)。
問(wèn)題的重點(diǎn)是現(xiàn)代管理理論學(xué)家贊同更為靈活、反應(yīng)更為快捷、各盡其職、見(jiàn)效更快的管理方法。飛速變化的全球環(huán)境意味著更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)、更多的變化以及更高的不可預(yù)測(cè)性。對(duì)此，管理者的應(yīng)對(duì)之策是制定更為簡(jiǎn)潔、更為靈活的管理流程，人盡其職的合理安排以及實(shí)施見(jiàn)效更快的措施。