作者簡(jiǎn)介
大原太一最初是作為紡紗機(jī)械專(zhuān)家在豐田工作的，后來(lái)他成為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者，最后成為一名管理咨詢專(zhuān)家。
西方國(guó)家的汽車(chē)廠商在過(guò)去的40年里接連遭受危機(jī)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在一直苦苦追趕的日本企業(yè)巨人豐田汽車(chē)公司身后。在《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》 (又名《超越大規(guī)模生產(chǎn)》)一書(shū)中對(duì)于造成這種情況的原因有著簡(jiǎn)潔的闡述。
在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的短短幾年里，豐田汽車(chē)公司創(chuàng)立了自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)初，豐田公司的總裁豐田(Toyota Kiichiro)給自己的公司定下了用三年時(shí)間趕上美國(guó)同行們的目標(biāo)。不然，他認(rèn)為日本的汽車(chē)工業(yè)將會(huì)消失。而當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)每個(gè)工人的平均生產(chǎn)效率是同期日本工人的9倍。
大原太一所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)與西方業(yè)界慣用的方法完全不同。這兩種方法的基本目標(biāo)也不一樣。在西方，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格通常是實(shí)際成本再加上企業(yè)相應(yīng)利潤(rùn)。豐田則認(rèn)為，價(jià)格應(yīng)由消費(fèi)者設(shè)定，企業(yè)利潤(rùn)等于由銷(xiāo)售價(jià)格減去成本，因此關(guān)注的重點(diǎn)不是怎樣提高產(chǎn)品售價(jià)，而是如何減少成本。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)包含三項(xiàng)基本原則。第一，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(Just-in-time Production)。生產(chǎn)應(yīng)該與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合在一起。如果盲目相信顧客會(huì)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而結(jié)果不是這樣的話，那么生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)或其他產(chǎn)品就無(wú)任何意義。第二，質(zhì)量是每一個(gè)人都應(yīng)肩負(fù)的神圣職責(zé)，任何質(zhì)量的瑕疵一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就必須立刻予以糾正。第三是更讓人難以理解的價(jià)值流程(ValueStream)。價(jià)值流程既涵蓋了顧客也包括了供應(yīng)商。企業(yè)不是生產(chǎn)一系列不相關(guān)的產(chǎn)品和這種生產(chǎn)過(guò)程的簡(jiǎn)單堆砌。而是一個(gè)持續(xù)、統(tǒng)一的整體。
“問(wèn)5次為什么”是大原太一所設(shè)計(jì)系統(tǒng)另一個(gè)核心方法。即在每一個(gè)階段，問(wèn)5次為什么并找出相應(yīng)的答案。通過(guò)這種方法，找出問(wèn)題的根源并且加以解決。
麻省理工學(xué)院用了整整5年的時(shí)間，走遍了14個(gè)國(guó)家，獨(dú)家考察了全世界汽車(chē)工業(yè)的現(xiàn)狀。西方讀者最終接觸到這些理念應(yīng)歸功于此。
這項(xiàng)研究結(jié)果表明：當(dāng)美國(guó)的汽車(chē)制造商們癡迷于大批量生產(chǎn)技術(shù)之時(shí)，日本的汽車(chē)制造商們卻想盡辦法完善制造環(huán)節(jié)：不論是管理者、工人還是供應(yīng)商都在共同的目標(biāo)下工作；結(jié)果是既增加了產(chǎn)量，又提高了產(chǎn)品質(zhì)量，還愉悅了顧客，降低了成本。據(jù)此，詹姆斯·沃馬克(Jalnes Womack)、丹尼爾·瓊斯(Daniel Jones)、丹尼爾·露絲(Daniel Roos)創(chuàng)作了榮登1990年暢銷(xiāo)書(shū)排行榜的《機(jī)器變了世界》一書(shū)(The Machine That Changed the World) 。沃馬克和露絲來(lái)自于MIT，而瓊斯當(dāng)時(shí)在卡迪夫商業(yè)學(xué)校(Cardiff Business School)。沃馬克和瓊斯做了進(jìn)一步發(fā)展，提出從“精益生產(chǎn)” (Lean production)發(fā)展到“精益企業(yè)”(The lean enterprise)和“精益管理” (Lean management)。
精益生產(chǎn)作為一種最受歡迎的管理時(shí)尚流行起來(lái)，然而它又被任意地曲解了。令人擔(dān)憂的是，管理者將它與企業(yè)再造和機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)聯(lián)系起來(lái)。
實(shí)際上，大原太一的豐田的精益生產(chǎn)是一個(gè)高度有效的概念。沃馬克和瓊斯提出： “精益生產(chǎn)是一種人們?cè)谳^高層面做事的方法?！彼麄兊倪@種論點(diǎn)正確無(wú)疑。如果豐田能夠大部分做到，那你就可以拿過(guò)來(lái)用。精益生產(chǎn)在每一方面都呈現(xiàn)出最好的——它享有大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有那種通常只有在小企業(yè)身上才能看到的對(duì)市場(chǎng)和顧客的敏感度，并且豐富了員工工作。
正確運(yùn)用精益生產(chǎn)是一件異常困難的事情，在多數(shù)情況下，西方的組織對(duì)于它們自己不同的工作方法太執(zhí)著，幾乎不可能徹底改變。就像—位臃腫不堪的老太太不可能在一夜間變?yōu)槊鐥l伶俐的小姑娘一樣。
但并不只是精益生產(chǎn)才需要行動(dòng)和態(tài)度上的大規(guī)模轉(zhuǎn)變。西方世界仍將精益等同于數(shù)字，將精益生產(chǎn)看做是從更少的幾個(gè)人身上，壓榨出更多的產(chǎn)量。這是犯了一個(gè)原則上的錯(cuò)誤。減少員工數(shù)量與其說(shuō)是有意義的，不如說(shuō)是玩火。西方企業(yè)將減少員工數(shù)量視為精益型組織。它們完全忽略了精益生產(chǎn)的三個(gè)原則(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)、將企業(yè)看作價(jià)值流程)。沃馬克提出，當(dāng)精益生產(chǎn)不需要那么多人的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以進(jìn)入新市場(chǎng)，使得人們繼續(xù)有活可做。
當(dāng)然，要精益生產(chǎn)，就需要縮減工人。精益生產(chǎn)起源于實(shí)行大批量生產(chǎn)的汽車(chē)市場(chǎng)表現(xiàn)得最為明顯。現(xiàn)在，它也被引入到其他工業(yè)領(lǐng)域——像零售業(yè)。但在一些領(lǐng)域，精益生產(chǎn)難于實(shí)施。因此，精益生產(chǎn)并不是包治百病。
精益生產(chǎn)的第二個(gè)問(wèn)題是不適于進(jìn)行創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。它只能更有效地生產(chǎn)某種產(chǎn)品，之所以它在一開(kāi)始就會(huì)讓你產(chǎn)生巨大的興趣，并生產(chǎn)出被市場(chǎng)所接受的產(chǎn)品的原因，沃馬克和瓊斯給出了答案：“精益生產(chǎn)的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)就是價(jià)值，”這是最初思想形成階段之外一個(gè)非常有益的階段。
精益生產(chǎn)也使有關(guān)質(zhì)量的爭(zhēng)論進(jìn)一步深化。質(zhì)量引起了人們的關(guān)注，并提供了一個(gè)新的標(biāo)桿尺度，帶來(lái)有效運(yùn)作。哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特說(shuō)道：“組織在引入最先進(jìn)的機(jī)械、信息技術(shù)以及管理技能來(lái)杜絕浪費(fèi)、缺陷和延誤方面做得很好?？梢哉f(shuō)，他們?cè)谶\(yùn)作方面已經(jīng)做得相當(dāng)成功。但對(duì)于為了取得更豐厚的盈利而必須提高效率而言，這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！?/p>